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经销商管理模式,公司与经销商合作模式

日期:编辑:营销小百科

经销商管理制度该怎么制定?

谈及经销商管理制度如何建立,首先要明白在我们的经销商队伍中,批发商、特别是末级批发商占有较大的比例,其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象,这在快速消费品领域尤为突出,其90%以上属于个体经营,真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见,“夫妻店”可谓比比皆是,管理水平也是参差不齐;在经营中,大部分经销商很难通过管理要出效益来!通常情况下,有内部业务统计和财务分析报表者很少,多者都是随机管理,其责权不明;小工有时听老板的,有时听老板娘的,可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么,在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天,我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢?下面笔者略谈一二。一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度:现在不少的经销商,不是任人唯贤,而是任人唯亲,由于多数经销商经营规模小,对员工素质要求不高,因而亲戚朋友便成了核心骨干力量,久而久之,因碍于情面便造成了不能有效管理员工,这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天,经销商要做大做强,就必须引进人才,排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识,因为相对上游代理商和厂家而言,经销商最欠缺的不是资本,而是人才!在人力资源的管理上,经销商应建立一套科学的人才管理体系,包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度:目前,不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上,经营开支随意支出,手续不全,不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中,自己挣的钱自己当然可以想用就用,唯一的审批人员可能就是自己“老婆”,老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色,至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱,更没有一个健全的手续和制度来调控。因而,不少经销商有时候难免都会这样纳闷:“我平时挣得钱还是不少吗!怎么年底一算就没多少了”?所以,经销商一定要建立健全自己的财务管理制度,无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现,这样一来,我们才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。三、 建立“责权明细”的营销管理制度:在经销商的管理模式中,我们不难发现:一人多用、一人多职的现象最为普遍,对于小型经销商而言,这也是没有办法的事情,但多者由于责权不明,便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为,在市场竞争愈演愈烈的今天,我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍,对每个人员须充分明确其“责、权、利”,谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上,与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑,这方面,为了效调动员工的积极性,可执行市场政策下放,让员工手中有灵活机动的市场操作空间,执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态,以经营者角度去运作管理市场,从而增加团队的主人翁意识,提高企业的凝聚力和战斗力。另外,对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理,经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作,向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等,以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。四、 建立“科学规范”的产品管理制度:目前,不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式,对所经营产品任其自然销售,而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先,经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理,执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理;而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理,如:饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系;“同时,应做好对产品“日流量”及售后监控,积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题,应积极向厂家反馈,并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以,对产品的管理,经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。另外,在产品管理上,要建立严格的市场调查与产品监控体系,只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析,才能保持合理的市场吞吐量,这一点很重要,可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。五、 建立“优势互补”的厂商合作制度:今天,“厂商合作”其实就是“资源整合”,厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源,而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”;但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”,都想代理多个产品,多方面赚钱!当然,厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲,经销商的招三募四厂家是难以控制的,但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度,也是很难获得持续健康发展的!这里,经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品,应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体,且分销网络比较健全,其开发出来的新产品自然容易推广些!而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情,认为风险系数大。但细想起来,风险越大的产品其市场的机会也大,因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少,多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品,而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱,但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好,同样值得经销商一试。六、 建立“不断冲电”的培训学习制度:目前,在经销商队伍中,多者对营销专业知识不了解,平时不能准确把握厂家的市场思路,对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊,在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导,有的客户买A他就说A好,买B就说B好,从而导致产品走势缓慢。所以,现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系,对新上岗营销人员应进行岗前培训,学习公司营销理念、力博官方网、产品知识等,经成绩考核合格后录用上岗,同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动,让其不断“冲电”,以提高团队的整体战斗力。当然,在管理机制方面,经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制,针对不同的企业其机制的建立又不尽相同,在此就不一一赘述

经销商是怎么管理库存的什么模式?

你需要流程,还是把控库存问题

经销,代销,联营这三种经营模式具体解释下

1、经销

经销,是企业或个人为另一个企业或个人按照双方所签订的经济合同销售商品的经济行为。经销单位的商品按进货处理,享受一定的倒扣率,获取一定的进销差价作为经销单位获取利润的基础。

优点:采用经销方式是稳固市场、扩大销售的有效途径之一。在经销方式下,出口商通常要在价格、支付条件等方面给予经销商一定的优惠,这有利于调动经销商的积极性,利用其经销渠道为推销出口商品服务。另外采用独家经销方式,在一定程度上可避免或减少因自相竞争而造成的损失。

缺点:商号同时经营供货商的同一商品,当市场销路不好时,往往会因资金周转困难而削价抛售。这一举动可能造成连锁反应,商人纷纷仿效。消费者的心理是"买涨不买落",竞相降价,有可能把市场搞垮。

2、代销

代销是指某些提供网上批发服务的网站或者能提供批发货源的销售商与想做网店代销的人达成协议,为其提供商品图片等数据,而不是实物,并以代销价格提供给网店代销人销售。

力博官方网优点:网店代销可以免费为网店提供货源,方便没有资金的初级卖家。当前在代销的基础上,国内已经有一些网站开始发展分销渠道,分销作为销售渠道的重要一环,有别于代销,它将对整个销售渠道及过程进行严格控制和管理。

力博官方网缺点:代销网站只注重销量,不注重管理渠道,导致代销容易造成各个代销客户之间恶意竞争,影响正规卖家的利润,同时容易对产品品牌造成不利影响。

3、联营

力博官方网联营是各公司相互同意共同采取某种经营方式的联合。联营不改变参加联营各方的所有制、隶属关系和财务关系。

优点:在联营商品经营方式下,商品流通企业一般不执行商品赊销,这也保证了销售资金的及时回收。回避了资金周转不畅现象的出现,同时还可以保证企业按期实现经营利润。

缺点:容易出现名为联营、实为借贷的情形。

扩展资料:

力博官方网联营经营方式具有以下特点:

1.商品流通企业只需要提供商品销售的场所,不需要提供资金购买待出售的商品。值得注意的是,这一特点与场地出租是完全不一样的,“联营商品”经营方式下,商品流通企业不收取商品销售的场地租金,而是直接参与商品供应商的收益分成。

力博官方网2.商品流通企业没有库存商品管理环节。所有商品的进货、存储均由商品供应商自行负责,商品是由生产企业或者批发商直接带到经营场所的,商品流通企业节省了商品购进环节,而且还不需要负责库存商品的管理,又节约了库存商品管理的成本,但需要负责库存商品的治安管理。

力博官方网3.联营方式下的人员分工不同。在联营经营方式下,商品销售人员或一般由商品提供者配备,商品流通企业的人员只需要从事销售的辅助工作,不直接参与商品的销售工作。商品流通企业也不负责发放商品销售人员或导购人员的工资。

4.商品流通企业控制销售的货款结算环节。商品流通企业不直接参与商品的销售工作,但是所有商品销售后的款项结算工作均由商品流通企业负责,也就是说,消费者不是与商品供应商之间办理货款结算,而是向提供商品销售场所的商品流通企业支付款项。

5.商品流通企业与商品提供者之间存在“先销售后结算”的关系。

参考资料来源:百度百科-经销

参考资料来源:百度百科-代销

参考资料来源:百度百科-联营

如何管理经销商?

对渠道的管理:

渠道的管理和建设,维护是至关重要的。

每年对分销渠道重新评估、改进、重建以及加强渠道合作,增强分销渠道的活力,以此来提高分销渠道的绩效。对渠道客观存在的中途进行不断地协调,促其健康、持续地发展。

因此,在认识到渠道维护的关键意义之后,需要探讨一下渠道维护的可操作性、实效性,可以考虑从如下几方面实施渠道维护。

(一)强调渠道维护使命。渠道业务人员不仅仅开发渠道,更重要的工作是维护渠道。企业在制定对业务人员进行相关考核和激励机制时,需要考虑渠道开发业绩和渠道维护业绩的各自权重。将经销商对业务人员的考核在业务人员的绩效考核指标中占有一定的比例。这样将经销商的销售情况与业务员的切实利益相关联。业务员就会积极主动关心经销商的实际情况,主动整合资源,帮助经销商提升销售额和利润。

(二)建立多样化的渠道沟通手段保证企业和商家沟通的畅快。在经销商和企业营销管理人员中尽可能采用多种沟通工具和方式。橱柜经销商在经营过程中,往往会在订单、设计、广告宣传、导购、促销等各方面需要得到企业的支持和帮助。那么企业需要将涉及的到相关职能的工作人员的所有线上线下的联系方式,尽可能向经销商公布,并且制定处理相关事宜的时间期限,以便经销商的需求能得到及时快速解决。业务员对未能按时解决的问题,需要实时跟踪反馈。因此,解决了商家和企业间的沟通的畅快,就能从时间上保证,从速度上提高,对不畅环节及时进行处罚和修正,最终达到提高经销商满意度的目的。

(三)建立准确的数据预警机制。预警机制的最主要目标就是防患于未然,将可能出现的问题扼杀在萌芽状态。作为企业而言,也需要对经销商的各种数据作出预警,需要建立详细的预警指标,比如财务数据中的经销商月度的销售额和销售量,客服经销商每月问题跟踪和处理结果的数据,消费者投诉数据,产品生产质量问题,哪些设计和款式比较受欢迎,产品包装,物流等等各项相关数据进行预警。如果某时期经销商的订单量骤然减少,或者订单的单价骤然下降,或者消费者的投诉量增加了很多等等,这些数据就需要引起企业的高度重视。需要对这些预警数据作出横向或纵向的分析比较,发现不良势态的苗头,及时作出相应的对策和处理。以便企业能通过微调等多种方式实时维护和巩固渠道。

经销商不止是销售产品的出口,也是生产商建立企业形象/商品形象,让消费者产生购买欲望的信息载体。总是形象的经销商能够按照生产商的要求,提升购物环境的形象,重视消费者的感受和专业的服务技能,自然可以提升企业形象和产品形象,也比较容易得到消费者的认可。

对经销商的培训,

第一部分,经销商资源管理。以经销商的分类和分类的经销商管理为核心,基于经销商的生命周期,量化经销商的状态(用结构化信息来描述),以推进经销商状态扩大经营区域或淘汰为目标,设置相关行动和行动的评估标准,从而形成业务过程的规则;

第二部分,经销商发动。针对明确的目标对象,规划经销商发动方式和经销商发动的执行;

第三部分,经销商培育与推进。无论市场活动如何有效,能转化为当期销售机会的总是少数,而其他则会成为下期机会。因此,需要对经销商进行分类培育,以保障销售机会的持续增长。具体工作包括:经销商来源管理、经销商线索流转与分配、机会的认定、经销商关怀等。

第四部分,经销售的激励。

1、精神鼓励,所谓的精神鼓励是指生产厂家商用信息、知识、特别交易、销售、预测和赞扬关系以及高尚的形象等感染力,来激发经销商长期合作的积极性和主动性;

2、物质激励,是指利用部分高利润、功能折扣、额外奖金、送货上门、广告津贴或资助促销奖励计划、分担部分或全部运费、提供陈列品、装修装饰销售现场等措施,让经销售切实能够从中获得利益;

3、创新激励,是指生产商向客户提供一种新的经营或营销模式,提升经销商乃至整个营销渠道市场上的竞争力,赢得更多的销售额;

力博官方网 4、竞争激励,是指生产商组织销售竞赛、现金折扣和数量奖励的方式,增加经销商的竞争压力。

经销商管理办法

岗位职责:

一、整理管理

1、根据公司整体战略,组织制定营销战略规划,组织市场推广,指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作;

2、规划所在省区整体运营方向、业务方向、领导团队建设,制定并组织实施完整的销售方案;

3、严格实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划。

二、销售管理

1、销售策略制定:根据公司市场战略及销售目标,结合市场实际情况,制定分解年度、季度、月度销售策略与规划,并组织实施,达成销售目标;

2、制定年度、季度销售费用预算,合理控制成本;

3、审核省区费用使用的合理性,提高投入产出比;

4、开发及维护各大销售渠道及重点客户。

三、渠道管理

1、结合销售政策拟定区域的市场策略及规划;

2、制定区域市场母婴渠道开发计划(奶粉版块);

3、制定所负责区域的经销商开发、维护计划,有步骤的开发新客户;

四、团队管理

1、负责省区团队建设,根据销售公司要求进行合理的人员配置;

2、负责对省区销售人员进行业务指导及销售技巧培训;

3、负责对省区员工进行工作绩效考核。

怎样制定中小经销商管理制度

在酒水行业里,一直是“终端为王”,而经销商就是最接近“终端”的传送带。长期以来,经销商队伍,人员良莠不齐,大多都是个体经营者或是夫妻店,管理粗放。尤其对于中小经销商来说,迫切需要制定一系列规范的管理制度。

谈及经销商管理制度如何建立,首先要明白在我们的经销商队伍中,批发商、特别是末级批发商占有较大的比例,其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象,这在快速消费品领域尤为突出,其90%以上属于个体经营,真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见,“夫妻店”可谓比比皆是,管理水平也是参差不齐;在经营中,大部分经销商很难通过管理要出效益来!通常情况下,有内部业务统计和财务分析报表者很少,多者都是随机管理,其责权不明。

一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度 现在不少的经销商,不是任人唯贤,而是任人唯亲,由于多数经销商经营规模小,对员工素质要求不高,因而亲戚朋友便成了核心骨干力量,久而久之,因碍于情面便造成了不能有效管理员工,这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天,经销商要做大做强,就必须引进人才,排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识,因为相对上游代理商和厂家而言,经销商最欠缺的不是资本,而是人才!在人力资源的管理上,经销商应建立一套科学的人才管理体系,包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。

二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度 目前,不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上,经营开支随意支出,手续不全,不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中,自己挣的钱自己当然可以想用就用,唯一的审批人员可能就是自己“老婆”,老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色,至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱,更没有一个健全的手续和制度来调控。因而,不少经销商有时候难免都会这样纳闷:“我平时挣得钱还是不少吗!怎么年底一算就没多少了”?所以,经销商一定要建立健全自己的财务管理制度,无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现,这样一来,我们才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

三、 建立“责权明细”的营销管理制度 在经销商的管理模式中,我们不难发现:一人多用、一人多职的现象最为普遍,对于小型经销商而言,这也是没有办法的事情,但多者由于责权不明,便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为,在市场竞争愈演愈烈的今天,我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍,对每个人员须充分明确其“责、权、利”,谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。

在营销管理上,与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑。这方面,为了调动员工的积极性,可执行市场政策下放,让员工手中有灵活机动的市场操作空间,执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态,以经营者角度去运作管理市场,从而增加团队的主人翁意识,提高企业的凝聚力和战斗力。

代理商的商业模式

代理商的商业模式有以下几种:

1、制造商→总代理→经销商→消费者

2、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商代企业打理生意,是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家,而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品,而是代企业转手卖出去。

代理商赚取企业代理佣金。代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。

扩展资料

代理商不一定是独立机构;不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务);赚取佣金(提成);经营活动受供货商指导和限制;供货权力较大。

力博官方网代理商的建立,可以分担厂商的风险,使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。

力博官方网代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。

力博官方网参考资料来源:百度百科-代理商

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