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刘强东:如何激励员工去创造“更高绩效”,附设计方法和案例讲解

日期:编辑:营销小百科

文:魏老师 有趣、有料、有态度,

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导读:

考核是双刃剑,做好了会让魔鬼变成天使,做不好则会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上可以让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去待人处事。


刘强东在清华大学演讲


刘强东:企业到底向员工购买什么?

力博官方网到底企业想买的是什么?


1、不能购买时间


如果我们买的是员工的时间,员工把时间都给了我们,每天上下班都准时打卡,但是来到公司之后,都在做抱怨的事,做没有价值的事情,这样的时间我们要吗?


2、不能购买劳动力


如果我们说买是员工的体力,很多员工很努力工作或者做了很多工作,但很多工作都不是企业想要的,或者说这些工作并没有给企业带来任何的价值,那我们愿意为这样的劳动力增加员工的工资吗?


3、不能购买忠诚


相信有很多公司都在为员工的忠诚在买单——就是员工的“工龄工资”,也有很多企业会认为:员工入职时间越长,所获得的价值就越高,所以给的回报也是更最高的。但是你会发现很多企业老员工的创造力远远没有新员工高,而且阻碍企业变革的往往是老员工,所以只为忠诚买单,也有可能实现不了企业想要的结果。


4、不能购买学历、阅历、经验、能力……


力博官方网你会发现一个现象:有很多企业都会为学历、阅历、经验、能力强的员工给予高工资,学历高、阅历强、经验足、能力强的人定高工资是没有错的,但不应该以这些价值来发工资,因为这些价值都是属于隐性价值,如果这个员工的能力不变现,那他就有可能成为公司最大的成本之一,所以,我们说可以能力定薪,但是不能以能力发薪。


5、购买显性价值


那企业给员工付高工资,到底购买员工什么呢?我的答案:购买“显性价值”,显性价值是以结果、效果为导向的价值。员工把时间给我们、努力工作、持续留在公司,一定是要让公司越来越好,公司越来越好的体现:就是以显性价值为导向。




力博官方网企业要修自己的内功,要做好全面绩效管理,但现实中,员工根本不愿意去做好绩效管理,也不愿意去创造高绩效,当员工没有状态,没有意愿时,一切想法都无法落地。


今天就来和大家聊一聊,到底如何激励员工去创造更高绩效?

一、了解人性

1、人性是懒惰的


首先,让我们来了解一下人性,人性都是“懒惰”的,所以员工不愿意干活是很正常的,但是我们请员工回来,不可能让员工一直懒惰下去,如果员工一直懒惰,只会让企业的绩效越来越糟糕,那么如何才能让员工努力工作,创造高绩效呢?


2、人性是贪婪的


如果想让员工更加努力的创造高绩效,我们还得了解另一个“人性”——人性又是“贪婪”的,每一个员工都希望自己能得到更多,能努力工作能收获更多,员工来企业上班一定是为了得到利益而来的,几乎没有员工可以不拿工资,还继续留在公司上班,员工来企业上班,首先谈的就是利益的问题,也就是钱的问题。


二、利益分配,但不能增加企业成本

力博官方网利益分配很重要,但是在做利益分配的时候要有一个前提,那就是不能增加企业的成本,很多企业给员工固定加工资,但是加完工资之后,实际上就是增加了企业的成本,当企业的成本越重的时候,那企业的经营压力就是越大的。


固定加工资不属于利益分配,今天所讲的利益分配一种弹性薪酬,而不是固定的薪酬,就是员工创造的绩效越高的时候,他可以拿成果和绩效来和企业交换,来换取更高的薪酬收入。


分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例(行业差异自己变通参考对照调整)

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。


KSF设计的六个步骤:

1、岗位价值分析


分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点


2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)


比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标


力博官方网3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)


每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。


指标提取要点


这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等


注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。


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力博官方网4、分析历史数据


过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等


力博官方网5、选定平衡点


力博官方网企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考


注:(老板认可,员工满意)


力博官方网平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。


6、测算、套算


依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。


设计案例:某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

力博官方网这种情况下,我们采用KSF模式,将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的,作为生产经理也有能力去改进的。


1、产量每增加x元,奖励y元,每减少x元,少发y元;


2、辅料成本率每降u,奖励v元,每升u,少发v元;


3、产品性能合格率,每上升m%,奖励n,每下降m%,少发n元;


4、及时交货率,每上升a%,奖励b元,每少a%,少发b元;


5、员工流失率,没流失,奖励200元,每流失1人,少发100;


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。


不同阶段的业务员,工作内容,提成比例,指标都是不尽相同,那该如何制定更有效果?

1)入职3个月以上,培训成长期:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做,一方面熟悉业务流程,另一方面增加自己产值收入,达到激励和留住新员工。


力博官方网2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。


力博官方网3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。


力博官方网4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。


力博官方网KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本


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