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管理者必读12篇在线阅读,管理者必读十二篇

日期:编辑:营销小百科

《员工管理必读12篇》读后感

引言:

刚刚看完最近很火的一本人员管理方面的著作《员工管理必读12篇》,得到这九个感悟,每个均针对管理者通常的误见、迷思和心魔,比如:看不上自己的下属,是几乎所有管理者都曾有过(或正在有)的经历。

这些问题的存在,恰恰是管理者自身亟需提高的重要信号。在条分缕析地逐条点破之后,文章也再次提醒大家知易行难,说一套做一套最是需要警觉和克服的。

正文:

很多管理者眼睛往往是向外看,一直盯着员工,觉得员工这要提升,那要改进,总感觉员工不尽人意。

其实,很多事情的迎刃而解,需要改变视角,静心顿悟。如果换个角度,多审视自己,把员工当做一面镜子,照照自己,发现最后需要提升的只是自己!

1、当下的环境是最合适的环境

企业在市场中,就如同真实的作战环境,随时面临市场决战,不允许彩排,更不允许做条件假设。做一些无谓的假设,只会浪费时间,延误战机,或为自己达不到目标找借口。

要在现实的状态下开展工作,而且认为当下是最合适的环境,唯有如此,才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想:如果员工队伍素质提高到自己想象的水平,他们还会甘心于现有的岗位吗?自己还能当他的领导吗?你的能力与价值又如何去体现呢?现有的环境,正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。

2、眼中的员工状态,其实就是自己的表象

在成功管理者的眼里,看到和吸引自己的都是别人的努力,别人的负面因素也无暇顾及,感受到的全是他们的努力。近朱者赤,近墨者黑。所以自己感受到他们的状态,其实就是自己的表象,只是我们看别人容易,读懂自己难。

我们可以做一个测试,对同一个企业,不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同,看到的也会不同,相由心生就是如此。其实,别人就是一面镜子,照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点,而很少从内心审视自己,所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时,那一定是自己出了问题!

3、特别不喜欢的,就是自己最需要提升的

我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事,这原因是什么呢?是别人的问题吗?他的这一点是所有人都反感的吗?不见得!既然不是所有的人不喜欢,那为什么自己不喜欢?问题出在哪里呢?那是因为自己有偏见,或者是自己小题大做,或者是自己的某种“性格缺陷”,从而造成了自己的不喜欢。

如果员工经常跟你对着干,那是说明你人格魅力不够,或者能力没有得到其认同,或者自己平时也是对其如此,所以这些都是需要自己提升的方面。团队执行力差,可能是因没有相应的管理制度;员工经常因家事耽误工作,可能是管理者不够关怀员工;不能容忍员工评议,可能是自己确实存在某些不足等等。当我们面对“不喜欢”时,恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。

4、把员工看成什么,他就是什么

有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签,自己怎么判断,往往最终真的就如所料。心理学告诉我们,在给某人贴上标签时,我们的行为和态度也会对其发生微妙的变化。带着标签与员工沟通,自己的行为和举止很容易被对方捕捉到,对方也会同样为之,从而造成许多弄假成真事实。

对优秀的员工常包容和多鼓励,对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤,都是不正确的。其实,很多标签都是管理者心里所预判出来的,有些并不代表真实。不然,为什么有的员工换了个工作环境,就判若两人呢?所以,总体上来说,应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地,我们要多鼓励、多肯定,多给员工贴正能量的标签。

5、员工的彻底认同,只有靠感化

不要认为企业有了规章制度,就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相差很远。制度越来越多,培训越来越多,员工并不一定买账,流失率的高低就可以作为参考。相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想,员工都准备离职了,自己对其还能有什么影响力可言?

员工的彻底认同,关键是领导者自己的魅力和专业技能,自己以身作则,让员工内心受到触动,这样的影响才持久,带来的执行力才会强。除了有管理制度,管理者还应有适当的感情投入和相当的魅力影响,才能得到员工的认同。

6、所有面临的问题,都是自己造成的

有些管理者喜欢怨天尤人,总是羡慕别人天时地利人和,觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的,发生的事情是好是坏,都与自己的积累有关,不然为什么不发生在其他人身上呢。

如果进行自我剖析:员工是自己安排的,是不是没有交代清楚,是否过程中间没有跟踪,或许自己对“识人”还需要技能上的提升,等等。下属看到领导自我批评了,也会分析他自身的原因,而不会再去想着推诿扯皮。总之,管理者所遇到的所有问题,都要先从自己找原因,很可能都是自己造成的。

7、好“果”必定是早前种下的善“因”

俗话说,种豆得豆,种瓜得瓜,事情的发生必有因果,现在的“果”必定是之前种下的“因”,好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事?为什么员工难于管理?管理者要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。

有员工说,我招惹谁了,那么不好的事情落到自己头上?某某事件真是不公平……因果兑现时间不一,过程有的很漫长,导致很多人不容易相信。不要认为不公平,因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。

8、心存侥幸的事件肯定会暴露

管理者一定要做得正、行得直,不要有自私的行为缺陷,更不要认为自己处于领导岗位,一般员工发现不了。

人的心理有个弱点,在同样条件下,往往认为好事会发生在自己身上的概率大,不好的事发生在自己身上的概率很少,于是就形成了侥幸心理:“哪有那么巧?”要想人不知,除非己莫为。管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。试想, 你都不正自己怎么可能会让下属心服口服?心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。

9、知易行难,所以更要重视“行”

当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法的真是太多了,天天耳濡目染,可我们静下来想一下,自己的一些不好习惯或工作方式,又进步了多少呢?大多还是该怎么还是怎么,也没有发现生活中自己改变了多少,依然“我行我素”!

春节晚会小品《扶不扶》中,那位给事故现场拍照的路人,是典型的只会说没有想到做的人。都知道“知易行难”,但关键还是要把所“知”,应用到工作和生活中,而不能工作是一套,说辞又是另一套。

如何评价《战略管理必读12篇》这本书?

个人认为中规中矩,还是很不错的教材,有理论也有实战高度。

力博官方网在全球化、数字化,而且多变化的商业环境中,企业想要永续经营,除了必须跟上,甚至超越快速的创新脚步,时时自我改造之外,还必须有一套管理心法、营运战略,以及商业模式。《战略管理必读12篇》———经理人、创业者、企业CEO必修的商业实战课,助力企业站稳时代浪潮,找出永续经营的最佳定位。

《战略管理必读12篇》好在哪里

个人理解,时间就是金钱,知识就是生产力。

这本书在战略管理领域还算是相当不错的,物有所值。

喜欢就买吧,在其他方面可以省一些,对待学习这件事儿,还是不要对自己太苛刻了吧,你说呢?

《战略管理必读12篇》启示

在友人的极力推荐下购买了《战略管理必读12篇》一书,阅读过程中时时拍案称奇,读完又不免惊叹自己之前对企业战略管理的诸多错误认知,遂成此文,以记录此次学习之感悟。

企业做战略管理时,常常用到三个著名的概念(在《战略管理必读12篇》中亦有涉及):关键成功因素,竞争优势和核心竞争力。战略管理主要有两个分析方式:一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析,二是由内而外的资源本位企业观。其中,关键成功因素对应产业结构,竞争优势则对应竞争对手,两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性,从属于第二种分析方式。

太笼统的“关键成功因素”

关键成功因素是指一个产业中,那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子,再找出其中的关键因子,即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析,得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择:保持领先、强化发展、维持发展或减少投入等。

关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下,企业面对的客户和产品是较单一的,判断还较为容易。但当今很多创新的商业模式是跨行业的,这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。

即使是比较单一的客户和产品,其关键成功因素的确定也不像表面上那么简单。例如,对于家电厂商而言,其关键成功因素中必然有渠道资源。但事实上,渠道资源可以分为家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远,不是一个关键成功因素所能概括的。

此外,即使划分清楚,行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素,最终只能导致关键成功因素的价格上升,产品价格下降,大部分竞争者只能获得平均社会利润,或者零经济利润(会计利润减去机会成本)。因此,关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争,对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。

陷入循环论证的“竞争优势”

竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。即“你无我有,你有我优”。这种竞争优势可以来自静态的资源,也可以来自动态的能力。静态的资源可以是企业自有的,例如,英特尔相对于AMD而言,持续快速的研发能力使其可以不断推出更高速度、更强计算能力、更低耗费资源的CPU。

但由于竞争优势强调差异化,能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润,这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是,关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场,竞争者众多,竞争对手的行为对企业的影响并不直接;而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场,有实力的竞争对手只有若干个,分析竞争对手的行为变得尤为重要,更要思考如何实现差异化。

但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势,要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前,如何断定它能更好地提供价值?如果要等到实践后才能断定,但此时论证它是竞争优势的意义又何在?

说不清的“核心竞争力”

核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在1990年提出的,主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。

然而,同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件,合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释:是整体资源能力的组合满足了全部五个标准,使企业获得比竞争对手更强的市场地位,这难免形成“怎么说都对”的循环论证。

此外,由于核心竞争力的标准极高,有些标准又难以界定清楚,因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了,意味着你有核心竞争力;失败了则说明你没有核心竞争力,对企业的指导意义有限。

从商业模式出发的“关键资源能力”

商业模式是利益相关者的交易结构,关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。简单地说,关键资源能力指的是:支撑交易结构成立,企业“需要”具备的资源和能力。

这里需要强调两点:

关键资源能力是相对于商业模式而言的,因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合,只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言,商业模式如果不同,需要的资源能力组合也不同。

概念中重点强调要使交易结构成立,企业“需要”具备的资源能力,因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如,在建立一个连锁零售企业之前,就可以断定它需要具备的资源能力,然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者,谋取合作,从而形成整个交易结构的配置。

要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的,即使全部具备,放在一个企业内部也是不经济的。因此,实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者,形成一个完整的交易结构,这就是商业模式。

如果企业选定了商业模式,需要的资源能力是可以预先判断的,按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的,因此,关键资源能力可识别、可设计,对企业而言更具备指导意义。

新概念:“有效优势”

那么,到底具备什么特征的资源能力才有优势?关键成功因素和竞争优势存在局限性,核心竞争力过于宽泛。关键资源能力着眼于商业模式,能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见,清晰,可识别,可设计。为此,结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平,我们提出“有效优势”的概念。

“有效优势”指的是这样一类资源能力:其水平超过市场平均水准,同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。

对于有效优势的概念,有三个关键点:

第一,是否具备优势,要看具体的交易结构而定。在某种程度上,除了“有效优势”,剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值,所以都是“劣势”。例如,施乐研发中心的研发能力超强,但由于不能把技术创新转化为商业模式创新,任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”,最终反而变成劣势。反之,宝洁的内部产品研发创新能力未必最强,但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势,但通过恰当的交易结构设计,变成了有效优势。

第二,资源能力的不足(关键劣势)和过剩(无效优势),要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务,原有的产能可能会从不足转化为过剩,而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

力博官方网第三,资源能力的不足和过剩,要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力,在企业A是过剩的,但对企业B可能是不足的,这就存在交易的可能性。因此,强化和保持有效优势,把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势,是企业获得持续优势的有效途径。

《人力资源管理必读12篇》简介

HR

是看起来是个入门简单的职业,不论是否是人力资源科班出身,好像随便考个证研究下六大模块就能完美胜任。但往往,现实和想象总是相差了不知几个十万八千

里。准备投身HR大潮并打算一条路走到黑的,你就得准备好在HRA(HR助理)——HRC(HR专员)——HRS(HR主管)——HRM(HR经理)——

力博官方网HRD(HR总监)这个路途上摸爬滚打。表面上这是一条光辉坦途,实质上却是一道坎坷荆棘路。

力博官方网进阶之路,建议仔细阅读《人力资源管理必读12篇》这本书,说是必读,真是一点都不夸张。无论是HRA还是HRD,这本书都不会让你失望。不算太厚的一本书,分了12篇文章,六大模块均有涉及,并且深度和专业度都十分强悍。

一路走来,从HRA到HRD大概有这几道坎是你必须要经历的:

力博官方网第一道坎:心急吃不了热豆腐

入职场,满心的豪情壮志誓要开创新业绩的抱负可以理解,毕竟大家都是这样过来的。但想在短时间内就能上手各项工作独当一面那是不可能的。刚开始,分配给你

的工作中95%均为事务性工作中的辅助工作,均较为细节和具体。比如,考勤统计、社保办理、招聘职位日刷新、面试引导或培训现场协助等等。三个月后你可能

会接触员工档案,将所有员工进行系统性管理、归类、列明细、做表、整理目录。然后会接触招聘(校招、网招、内部招聘)、入职手续办理、培训、相关公司文件

编写等等,每天处理各种琐事、杂事。无论你是选择六个模块的哪一个进来的,你所面对的境况必然都是如此。千万别说你是什么211、985,什么的名门望

族、科举后裔,基本不管用。光辉鲜亮的hr形象从来都不是这个阶段能拥有的。要做的就是听话照做,跑腿打杂,手脚灵活,眼力够,或许能得到一句“这孩子挺

力博官方网勤快的”赞美,别的都是妄想。

天忙杂事忙碌到四脚朝天,空有劳累的身心却没有成就感的精神寄托,这种无力感会打败不少刚入职的HRA。当你怀疑工作怀疑自己甚至怀疑人生的时候,多想想

你的初心是什么,想想你是要成为HRD的人!当然,没有初心也没关系,看看你的工资卡里的余额,有句话说的好:没到1W的余额,何谈跳槽?!相信我,这个

阶段,亲朋好友的陪伴和倾听对你的心理压力疏导有很重要的作用。

力博官方网这阶段的长短因个人的资质不同和机遇而有所差别,1年、2年、3年,当边学习边思考边实践的你熬过这段入门岁月,恭喜你,你已经迈过了第一道坎。

第二道坎:吃得苦中苦方为人上人

过几年的修炼,大凡这个阶段你已经升任主管(HRS)。这时候,你围绕着六大模块的基础事务展开工作,即人事、招聘、培训、薪资、考核的操作层面具体事

务。必须时刻学习不断提高自己的专业性,能够独立并熟练操作各模块的基础事务。这个时候,试错和犯错是经常性发生的,一系列的误解、质疑、否定都需要你有

一颗强大的心去承担。作为主管,你的工作分配是20%是部门内其他模块沟通与协调,80%情况下独立完成工作但需要花20%指导下属完成工作。上级的压

力、KPI的迫切、下级的迷茫,你都需要一一去化解。做出业绩让上级认可、做好管理让下级信服,你才算渡过这一劫。

第三道坎:人情练达即文章

个阶段,身为HRM的你已经达到了“资深”的水准,与此同时,你也知道了人力资源管理的水有多深。位居高位必承重责,公司的形象公关、人才梯队规划、部门

的效用强化等都是你必须时刻考虑的问题。这时候,你成为了方向的探索者,要修炼的就不仅仅是工作技能那么简单,还需要策略性的头脑和预判力。站在公司的角

度,知道如何执行领导的计划,能为领导提出建设性意见。明白本部门年度详细规划,知道每月每周每天的方向性思路。最重要一条,到了经理层就要求懂财务、明

力博官方网白成本分析,更要更深入了解业务等外延方面各项知识。

另外,你的工作重点开始由招

聘转向绩效、薪酬,绩效和薪酬往往涉及到员工的切身利益,而金钱往往需要和财务打交道,这就需要你不断地与员工沟通、处理解答各种矛盾,与财务进行各种跨

部门协调与沟通。同时,由于你的角色开始由知识型人才向管理型人才转变。本部门内管理事务及具体事务处理成为主要工作,上下级之间的协调、工作的分配、下

力博官方网属的管理都能成为让你头条的事项。

事实总是很残酷,化解方案没有其他,唯一的正道就是用高的不像样的情商化解矛盾,用春风化雨般的人格魅力积累人脉,赢得持久的信服度。

力博官方网人力资源管理的很深,你能做的只有不断提升专业水平,做真正的专业人士, 这也是为什么笔者推荐《人力资源管理必读12篇》这本书的原因,一本优秀的教材无疑是你进阶之路上最大的良师益友。

最后附上一个HR三宝体,助你在进阶路上越走越远,越走越好。

HR三宝体

力博官方网HR总监有三宝:战略,体系,规划好。

薪酬经理有三宝:预算,方案,执行到。

培训经理有三宝:问卷,讲师,评估表。

力博官方网绩效经理有三宝:指标,量化,写报告。

力博官方网招聘经理有三宝:模型,面试,搭渠道。

HRBP有三宝 : 业务,协作,服务高。

力博官方网力博官方网有三宝:内刊,年会,手艺巧。

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