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市场分析模型,市场规模的预测模型

日期:编辑:营销小百科

市场营销分析工具模型有哪些

这个就太多了,你参考下下面的说的:

市场分析工具、方法及应用

第一章:市场环境分析方法及应用(PEST分析)

1、政治法律环境分析

政治稳定性、税收政策、产业政策、法律限制等等

2、经济环境分析

  经济增长率、汇率、货币政策、GDP、恩格尔系数等

3、技术环境分析

  技术变革速度、产品生命周期、技术保护、知识产权等

4、社会环境分析

  人口数量与素质、地理环境、生活方式、价值观等

案例:福特E-dsel汽车项目的失误

   中国汽车节能化发展还是豪华化发展方向?

第二章:行业竞争分析方法及应用

1、行业规模及发展潜力分析

  产业生命周期、市场潜力、销售预测等

2、行业结构分析

  行业集中度、竞争强度(波特五力分析)、行业盈利率等

3、竞争对手分析

  竞争对手界定五大方法、竞争性路径分析法等

4、消费者分析

  消费者购买特点、消费者购买黑箱、马斯洛需求层次、影响消费者决策的四大情境因素等

5、市场地位分析

  市场占有率、波士顿“三四”规则、市场定位“三”法则等

讨论:中国轿车业行业特点及市场结构?

案例:新天葡萄酒竞争对手分析及其目标市场的选择

第三章:市场机会分析与选择工具

1、企业资源分析

  企业异质资源、价值链、行业关键成功要素、资料杠杆、资源模仿性分析等

2、核心能力分析

  核心能力的识别、核心能力与企业价值等

3、SWOT分析

  SWOT矩阵、SWOT战略组合等

4、业务选择与组合

  BCG矩阵、GE矩阵、战略钟、财务能力雷达图等

案例:比亚迪进军汽车市场面临的挑战

   郎能电器BCG分析

第四章:营销战略分析方法及应用

1、市场细分类型

  什么是市场细分、市场细分的依据、消费者市场细分的八大类型等

2、评估细分市场

  市场细分评估标准、细分市场的规模和成长性、细分市场结构吸引力等

3、选择目标市场

  目标市场选择的五种模式、三类目标市场营销策略等

4、常用营销战略

  市场范围战略、市场地域战略、市场进入战略、市场退出战略等

案例:中国电信市场细分战略

   大众银行市场细分战略

第五章: 营销策略分析工具与应用

1、产品定位与选择

  包括产品生命周期、整体产品、毛利、产品盈利、产品组合等

2、价格决策方法

  产品价格弹性、定价目标、定价基本方法、降价策略等

3、渠道决策方法

  经销商成本分析、中间商选择原则、销售渠道发展趋势、KA的发展方向等

4、促销决策方法

  促销组合、广告、公共关系、销售促进、人员推销策略的应用等

案例:新天葡萄酒产品规划

格兰仕的竞争策略

索尼平板彩电降价

讨论:价格战在什么条件下有效?

   利润与销量的关系?

低毛利的产品应该停产吗?

第六章: 品牌管理工具、方法及应用

1、品牌管理分析框架

  品牌工作三阶段:品牌调研、品牌设计、品牌传播

2、USP理论及其应用

  独特的销售主张的含义、宝洁、摩托罗拉等USP的应用

3、品牌形象理论及应用

  奥格威的广告准则、奥美的品牌管理之道等

4、品牌定位理论及应用

  特劳特定位理论基本内容、品牌定位的四步骤、品牌定位四象限法等。

什么叫行业分析中的五力模型

  五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型,可以有效的分析客户的竞争环境。

  五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

  五力模型认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

  五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3.新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时,情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何,行业增长率高表明未来的赢利性强,而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁,客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素,如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件,此外还有产品的差异条件,如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4.替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖,飞机远距离运输可能被火车替代等,那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁,替代竞争的压力越大,对客户的威胁越大,决定替代品压力大小的因素主要有: (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生产企业的经营策略。 (3)购买者的转换成本。 5.行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。 一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应

  [编辑本段]波特五力分析模型的缺陷

  实际上,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的: 1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的; 2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系; 3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

数据分析中有哪些常见的数据模型

  要进行一次完整的数据分析,首先要明确数据分析思路,如从那几个方面开展数据分析,各方面都包含什么内容或指标。是分析框架,给出分析工作的宏观框架,根据框架中包含的内容,再运用具体的分析方法进行分析。

力博官方网数据分析方法论的作用:

力博官方网理顺分析思路,确保数据分析结构体系化

把问题分解成相关联的部分,并显示他们的关系

为后续数据分析的开展指引方向

力博官方网确保分析结果的有效性和正确性

五大数据分析模型

1.PEST分析模型

政治环境:

包括一个国家的社会制度,执政党性质,政府的方针、政策、法令等。不同的政治环境对行业发展有不同的影响。

  关键指标

政治体制,经济体制,财政政策,税收政策,产业政策,投资政策,专利数量,国防开支水平,政府补贴水平,民众对政治的参与度。

经济环境:

宏观和微观两个方面。

宏观:一个国家国民收入,国民生产总值以及变化情况,以通过这些指标反应国民经济发展水平和发展速度。

微观:企业所在地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素,这些因素决定着企业目前以及未来的市场大小。

  关键指标

力博官方网GDP及增长率、进出口总额及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、消费价格指数、居民可支配收入、失业率、劳动生产率等。

社会环境:

包括一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观等。文化水平营销居民的需求层次,宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行,价值观会影响居民对组织目标和组织活动存在本身的认可,审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

  关键指标

力博官方网人口规模、性别比例、年龄结构、出生率、死亡率、种族结构、妇女生育率、生活方式、购买习惯、教育状况、城市特点、宗教信仰状况等因素。

技术环境:

企业所处领域直接相关的技术手段发展变化,国家队科技开发的投资和支持重点,该领域技术发展动态和研究开发费用总额,技术转移和技术商品化速度,专利及其保护情况。

  关键指标

力博官方网新技术的发明和进展、折旧和报废速度、技术更新速度、技术传播速度、技术商品化速度、国家重点支持项目、国家投入的研发费用、专利个数、专利保护情况。

2.5W2H模型

5W2H分析法主要针对5个W以及2个H提出的7个关键词进行数据指标的选取,根据选取的数据进行分析

3.逻辑树分析模型

将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。

把一个已知问题当作树干,考虑这个问题和哪些问题有关,将相关的问题作为树枝加入到树干,一次类推,就会将问题扩展成一个问题树。

逻辑树能保证解决问题的过程完整性,将工作细化成便于操作的具体任务,确定各部分优先顺序,明确责任到个人。

逻辑树分析法三原则:

要素化:把相同问题总结归纳成要素

框架化:将各个要素组成框架,遵守不重不漏原则

关联化:框架内的各要素保持必要的相互关系,简单而不孤立

4.4P营销理论模型

产品:

能提供给市场,被人们使用和消费并满足人们某种需求的任何东西,包括有形产品、服务、人员、组织、观念和它们的组合。

价格:

购买产品时的价格,包括基本价格、折扣价格、支付期限等。影响价格的主要因素有需求、成本和竞争。

渠道:

产品从生产企业流转到用户手上全过程所经历的各个环节。

促销:

力博官方网企业通过销售行为的改变来激励用户消费,以短期的行为促进消费的增长,吸引其他品牌用户或导致提钱消费来促进销售增长。

5.用户行为模型

力博官方网用户行为指用户为获取、使用产品或服务才去的各种行动,首先要认知熟悉,然后试用,再决定是否继续消费使用,最后成为产品或服务的忠实用户。

力博官方网行为轨迹:认知->熟悉->试用->使用->忠诚

最后

力博官方网五大数据分析模型的应用场景根据数据分析所选取的指标不同也有所区别。

力博官方网PEST分析模型主要针对宏观市场环境进行分析,从政治、经济、社会以及技术四个维度对产品或服务是否适合进入市场进行数据化的分析,最终得到结论,辅助判断产品或服务是否满足大环境。

5W2H分析模型的应用场景较广,可用于对用户行为进行分析以及产品业务分析。

力博官方网逻辑树分析模型主要针对已知问题进行分析,通过对已知问题的细化分析,通过分析结论找到问题的最优力博官方网。

4P营销理论模型主要用于公司或其中某一个产品线的整体运营情况分析,通过分析结论,辅助决策近期运营计划与方案。

力博官方网用户行为分析模型应用场景比较单一,完全针对用户的行为进行研究分析。

当然,模型只是前人总结出的方式方法,对于我们实际工作中解决问题有引导作用,但是不可否认,具体问题还要具体分析,针对不同的情况需要进行不同的改进。

目前常用的战略分析工具有哪些

一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

力博官方网二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

力博官方网他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

1.现存竞争者的影响力、活力、能力;

力博官方网2.供货商的影响力、活力、能力;

3.客户的影响力、活力、能力;

4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;

5.产品或服务的替代方式;

6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析,有助于厘清企业所处的竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

力博官方网三、战略管理分析工具之新7S原则

力博官方网新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达·维尼提出,强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构,具体包括:

这里的“7S”指的是:

力博官方网(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念,即客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意,公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变,就能看清下一个优势会出现在哪里,从而率先创造出新的机会。

(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下,成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势,所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势,并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作,是探寻价值创新的道路,而很少去控制和管理现有的业务运作。

(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋,是被动应战,常常取不到好的效果。

力博官方网(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动,有助于告诫竞争对手,不要侵入你的市场领域;同时,还可以在顾客中有效地形成“占位效应”,即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买,而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

力博官方网(7) 同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力,或是仅有优良的资源都是不够的,资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用,以一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速移到不同的市场。

四、战略管理分析工具之蓝海战略(Blue Ocean Strategy)

蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。

五、战略管理分析工具之战略十步骤系统

战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具,十步骤系统模型包括:企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。每一部分的内容自成体系。

力博官方网六、战略管理分析工具之四种战略类型

力博官方网雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》(Organization Strategy, Structure, and Process)一书中认为, 企业战略并不是取决于组织的类型或风格,而是取决于那些需要战略解决的基本性问题:

力博官方网事业问题(Entrepreneurial problem): 企业如何管理市场份额。

力博官方网工程问题(Engineering Problem): 企业如何执行解决事业问题的方案。

力博官方网行政问题(Administrative Problem):企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。

扩展资料

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中,清理出重点影响客户战略形成的因素,以便于下一步的战略选择和制定。

力博官方网客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多;又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素,都会直接影响经营绩效,从而影响着客户的战略形成。

力博官方网在客户进行战略制定的过程中,无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析,战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

参考资料百度百科_战略分析

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