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顾客价值模型,顾客价值的理论模型

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如何理解“客户关系管理的核心是客户价值管理”。将客户价值分为:既成价值、潜在价值及模型价值,这对我

一、真正市场化的企业的生存离不开客户,不论其客户表现为个人客户、企业客户还是政府客户,离开客户企业也就变成无本之木,无源之水。客户是企业利润、效益的源泉,客户关系的管理其实一直存在于企业。而客户关系的处理主要的依据就是客户价值,企业要特别注意能够给企业带来较大价值的客户的关系.二、客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经济价值,也包括社会价值。但是,不同客户的贡献度却可能冰火两重天,比如我们仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业,会发现为企业做出较多贡献(包括经济效益和社会效益)的客户往往相对比较集中,这也符合我们经常听到提到的营销学中的“二八原则”。因为客户价值的差异性是客观存在,而企业的资源又相对有限,因此,区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略,为高价值客户提供更优质的产品和服务,为普通客户提供普通标准的产品和服务,以达到有效配置企业资源的目的,也就是无可厚非、顺理成章的选择。如何找到这些高价值客户,找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值,如影随形般满足客户需求和心理期望,从而使高价值客户保持较高的忠诚度?这就需要对客户的价值进行分类.企业考虑的纬度不同,从一定程度上折射出企业的关注重点或发展迹象,也一定是结合了企业的现状和未来的战略发展规划。如果企业希望进入新的领域或行业,就需要对该领域或行业的客户不论在政策、策略、提供的产品品质、服务等等方面都有所倾斜;如果企业的发展格局或战略布局相对稳定,则关注的纬度可能更多是经济效益和社会效益。但不论如何,企业如果希望能够体现市场精细化的客户运作,就必须要考虑区分客户价值,而且一定是要融合了企业的战略发展规划。这样,企业宏观层面的战略规划、机制和策略与微观层面的业务执行和操作是协调统一的,否则,必然发生上下制肘的情形。而且,当企业缺乏一个体系化的系统运营,企业的决策者必然会缺乏清晰量化的判断标准,为每一个看起来都比较重要的客户陷入无休止的事务性工作的漩涡中而难以自拔。当企业确定客户价值的区分纬度后,只能说有一个宏观上的定性的思路,并不能实质性明确指导企业对不同客户所提供的营销策略、产品、价格和服务。这是因为:缺乏对客户量化的标准,企业只是了解不同客户的价值不同,但到底客户的价值几何并未明确,还需要进一步细化价值客户的等级。企业不能奢望让所有客户满意,这是由企业赢利的本质所决定。企业资源有限,必须要把有限的资源进行合理分配,达到最佳投入产出比。我们在前面之所以定义价值客户的等级,其目的也就是将客户细化分类,找出其共性并提供与之相匹配的个性化的力博官方网。如何找到这些高价值客户,找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值,如影随形般满足客户需求和心理期望,从而使高价值客户保持较高的忠诚度.

客户价值理论有哪些

顾客价值理论是现代营销的基础理论之一。认为市场营销的核心在于帮助交换各方感知产品或服务的价值。将整个营销过程看成是一个价值感测、价值创造和价值传递的过程。其中价值感测过程目的是发现新价值机会;价值创造过程则研究如何有效地形成和塑造更多有前景、有新价值的市场供应品;价值传递过程涉及如何运用企业或营销组织资源基础和能力更有效地将价值传递给最终顾客。、

顾客感知价值的核心是顾客所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价之间的权衡,即利得与利失之间的权衡。

顾客价值的基本内涵是什么?试举例说明

一、顾客价值定义分析

  

  中外学者从20世纪90年代以后开始从顾客角度认识和研究顾客价值,但对于顾客价值究竟是什么,不同的学者有着不同的阐述。据笔者收集的资料看,国外学者对顾客价值的研究主要集中在以下几个方面。一是什么是顾客价值,也就是顾客价值的定义与内涵问题。西方学者从自己的研究角度出发提出了各自不同的定义,其中比较有代表性的如菲利普·科特勒、伍德鲁夫、泽瑟摩尔(Zeithaml)、古特曼(Gutman)和波特等。二是在正确认识顾客价值的基础上,企业如何为顾客提供优异的顾客价值。在这方面,菲利普·科特勒、波特、伍德鲁夫、车尼佛(Exander Chernev)和卡彭特(Gregory S.Carpenter)等人都相应提出了自己的看法。此外,还有一些学者试图对顾客价值做定量化研究,一些学者对当前企业在实施顾客价值工程时存在的障碍问题进行研究等等。

  虽然顾客价值的定义繁多,但仔细研究,这些定义有以下几个突出的共同特点:第一认为顾客价值是紧密联系于产品或服务的使用,关注的是产品的使用价值(效用)和产品购买成本,体现的是力博官方网论,即将消费者购买决策归因于产品本身;第二认为顾客价值是顾客感知的价值,它由顾客决定,而非企业决定。感知价值是顾客权衡的结果,即顾客所得与所失的一种比较;第三认为顾客价值由企业所提供。第一、三两点体现的是企业视角的顾客价值观点,第二点则是一种无法量化和把握的概念。这给企业实施基于顾客价值的发展战略造成了困难,这也是西方顾客价值研究的一个缺陷,究其原因主要是企业视角的顾客价值识别偏离了顾客价值本质。

  因此,顾客价值应包括三个方面,一是顾客对企业的价值,也就是顾客对企业的意义、重要性、必要性,即顾客价值效应。二是企业传递给顾客的价值,也就是企业为顾客选择、创造、提供的价值,即顾客价值传递。三是顾客对价值的看法,也就是在顾客看来有什么意义,是否重要、是否必要,即顾客价值期望。因为企业要生存发展必须追求自己的组织效率,因此,必须要认清顾客价值对企业的意义,其次要了解顾客需要什么、顾客眼中的价值是什么,然后集合自己的资源在对企业有意义的前提下把顾客需要的价值传递给他们。顾客价值不是一个静态的概念,而是一个动态的系统工程,是 现代 企业经营的本质所在。

  

  二、顾客价值内涵分析

  

  1、基于动机—诱因说的顾客价值期望

  顾客价值的以上三层含义,其中顾客视角的价值即顾客价值期望是最为重要的,不仅在于它是顾客价值含义的集中体现,更在于其把握的不可确定性。因此,要正确把握顾客价值的内涵,必须从其本质开始,从顾客价值期望形成的原因开始分析。

  基于顾客视角的顾客价值期望并非天然自生的,它来源于顾客的利益要求。顾客利益要求又始于顾客动机,即人的需求。对于人的动机,有多种说法,但大多把人的物质需求作为第一动机。巴纳德也把人的动机分为不同的层次,但他把 经济 利益的利已心放在第四位上,认为人并没有太强的经济利益动机。巴纳德提出的这个动机论,虽早在20世纪30年代,但现在看来依然能诠释今天的需求现状。人们对产品或服务的需求满足已由最初的产品或服务的使用价值跃升到附着在产品或服务上的非物质价值了。

  巴纳德根据人的动机,提出根据个人特征所给予的诱因有物质诱因、个人的非物质的机会、令人满意的物质条件和理想的恩惠。而作为普遍起作用的诱因有:与社会相联系的魅力、对于周围环境习惯性的做法和态度上的适应、广泛的参与机会和精神沟通。根据人们动机的层次和满意度来讲物质诱因不可缺少,但比重和物质需求提供的满意度已大大降低。因此,对于顾客的诱因,要从质量、给予顾客以信用、良好的交易环境、良好的服务态度、一惯性、参与机会和伙伴意识等几方面考虑。

  对应于人的动机(需求),企业应提供相应的诱因,但给予什么样的诱因,须先弄清组织的主要成员。企业作为提供产品的组织,包括生产产品、输送产品到产品出售后根据市场的反馈进行下一轮生产的过程。所以,组织成员包括企业生产管理成员、产品渠道成员和产品消费成员,而产品终端的消费是经营全过程的目的,也是下个过程的开始,消费者是企业最重要的成员。

  人们的动机会产生各种不同层次的需求和欲望,作为对组织有贡献的人,组织就必须提供相对应的各种诱因,然后分配给大家。组织运作的责任者有必要将各种诱因按类识别,然后将其有效组合在一起提供给对组织有贡献的人。只有对自己的成员提供充分的诱因,才能使组织获得持续的发展。所谓经营则是以商品以及服务的生产为目的的协作系统。要在“变化的环境中实现协作系统的目标”必须“赋予其诱因并使那些系统的功臣们做出必要的贡献”。实践中相对于竞争对手,如果能够使诱因大于贡献的公式成立的话,顾客价值期望就是正的,那么顾客就会决定购买你的产品。

   2、基于有效性—效率说的顾客价值效应

  巴纳德认为,“组织是具有相互传递意向能力的人群为了达到共同的目标,想到主动做出自己的贡献的时候才会产生。因此组织的构成要素是传递、贡献意向(协作意向)、共同的目标”。“组织的产生与当时这三要素是否同外部情况相适应地结合在一起有关,而组织的持续存在则要依赖于协作系统能否维持其平衡。这种平衡原本是内在的,即各式各要素间平衡的问题。但是归根到底它是协作系统与外部所有情况间的平衡问题。这一外部平衡必须满足两个条件:第一是组织的有效性,第二是组织的效率”。“不论是简单的组织抑或是复杂的组织,都是一个将人的努力统括起来的非人格系统。在那里既要有作为控制、统一的原理目标,也要有传递能力和人的(合作)意向,而为了实现目标和使贡献不断地持续下去,有效性和效率则是必要的条件”。因此,完成组织目标的是有效性,而满足组织成员个人动机的则是效率。人为了满足动机会向特定的目标进行某种行为,某种特定目标的达成通常满足了动机。但是根据行为的意想不到的结果,就有可能出现目标虽然是有效的但却没有效率,或者目标虽然没有效但却有效率的现象。

  在协作行动中,个人以满足动机为代价,将其行为委托给协作,而这时候对于个人来说,所关心的问题是效率,而有效性则是从协作这一整体的立场予以判断的事情,因此某一行为是否有效,就不是个人所关心的事情了。从根本上讲,有效性是作为完成协作目的指标而与组织发生联系,而效率则作为衡量个人动机满足度的标准,成为与个人发生联系的问题。因此对于组织和个人的综合来说,在达成组织目的的同时还必须达成个人目的。这里的个人应是组织的构成成员,企业除了股东、员工,顾客也是组织成员,因此,如果企业的产品或服务不能满足顾客的目的,便也是无效率的,组织便无法继续存在。没有有效性的组织通常不能继续存在,这是因为人们将选择其他更有利的机会予以贡献,而减少对自己组织的贡献。即顾客将会选择其他对他更有利的产品或服务进行消费。

请问顾客价值理论和顾客总价值的含义是什么

顾客价值理论:企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客决定的. 随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现,顾客对于产品和服务的期望越来越高. 同时顾客群体也在发生的巨大变化,以及由此对企业营销战略选择产生深刻的影响. 当今的顾客已不再是力博官方网的被动接受者,他们比以往掌握更多的知识,信息与技能,更热衷于学习与实践,在日趋宽泛的产品选择中享有主动权. 因此,企业只有在设计,生产和提供产品时以顾客为导向,为顾客提供超越竞争对手的价值,才能够争取顾客,维系顾客,才能够获取持久的竞争优势,在激烈的市场竞争中立於不败之地. 所以顾客价值被视为竞争优势的新来源.

顾客总价值:

顾客总价值是指顾客为购买某一产品或服务所期望获得的一组利益,它主要包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

力博官方网  顾客获得的总价值使顾客获得更大“顾客让渡价值”的途径之一,是增加顾客购买的总价值。顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成,其中每一项价值因素的变化均对总价值产生影响。

客户价值及其评价方法

  下面文章可以借鉴一下,其中的图片公式,百度回答无法显示,如符合要求,可留言

  随着信息技术的发展,市场经历了一个从“以产品为导向”到“以客户为中心”的变化过程。客户关系管理的产生,是市场需求和管理理念更新的需要,也是企业管理模式变革和企业提升核心竞争力的要求。

  客户关系管理是指企业确立一种以客户为中心的经营理念,利用信息技术使客户、竞争、品牌等要素协调运作并实现整体优化,以达到企业对客户资源全面有效的管理。它源于“以客户为中心”的新型商业模式,是在改善企业与顾客之间关系基础上发展起来的。它通过搜索、整理和挖掘客户资料,建立和维护企业与顾客之间卓有成效的“一对一”关系,使企业在提供个性化的产品、更快捷周到的服务和提高客户满意度的同时,吸引和保持更多高质量的客户,并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业的经营成本,从而提高企业的绩效。客户价值是客户分类管理的基本依据。通过客户价值分析,能使企业真正理解客户价值的内涵,从而做好客户分类管理,使企业和客户真正实现“双赢”。

  一、客户价值

  客户价值研究是近几年营销领域和客户关系管理领域的一个热点。在客户价值的定义、评价、量化、优化以及相关的管理应用方面都有相当深入的研究和探讨。

  (一)客户方面,即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。肖恩•米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较,也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc — Cc(Vc:客户价值,Fc:客户感知利得,Cc:客户感知成本)

  (二)企业方面,即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润,也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性,即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。

  Robert & Paul(1997)对客户价值的界定以客户价值—客户响应作为指标,进行客户分类,得到四种客户类型:最佳客户是具有价值且有回应的客户,是企业的目标客户;奇异客户群即与生俱来的价值,但并不倾向于与企业建立关系:致命诱惑客户群(Fatal Attraction,低—高),该客户群对企业的响应很高,但却相对无利可图;幽灵客户(Ghosts,低—低)是相对低

  价值且无回应的客户。该研究认为企业的资源最好用在客户价值高并且有回应的客户群上。该研究已经注意到客户未来价值的重要性。

  Kelly & Julie(1999)将客户价值定义为客户利润,同时该研究以客户价值—客户忠诚作为客户细分的两个指标,构造客户分类矩阵,得到金牌客户(Golden,高—高)、风险客户(At Risk,高—低)、边际客户(Marginal Value 低—高)和无需过多服务的客户(Don't over一Service,低—低),并针对不同的客户类型提出客户关系的不同发展策略。该研究将客户价值和客户忠诚作为两个独立的变量,客户价值仍然是指客户当前的净现金流,客户忠诚隐含了对客户未来现金流潜力的预测,但是并没有将两者统一到客户价值中。

  Achim,Tomas 和 Hans (2001)将客户价值定义为企业的关键决策者从客户关系中所感受到的收益(Benefit)与付出(Sacrifice)之间的权衡(Trade—off)。这种收益和付出既包括货币因素,又包括非货币因素,首次将客户价值的非货币化因素和货币化因素置于同等重要的地位,并以此区分客户价值为直接功能、间接功能和社会功能。该研究以直接功能—间接功能作为客户分类的指标,将客户关系分为四类:高绩效关系(High-performing Relationships,高—高)、买卖关系(Selling Re?鄄lationships,高—低)、低绩效关系( Low-Performing Relation?鄄ships,低—低)和网络关系(Networking Relationships,低—高)。该研究给出了客户价值的清晰界定和划分,突出强调了客户价值的非货币价值,这是它与上述研究的一个最大区别和特色所在。

  以上研究分别从客户响应、客户忠诚和客户的非货币因素等不同角度对客户价值进行分类,但是都没能清楚地指出客户生命周期对企业的价值,即客户对企业的时间价值。

  罗兰•T•拉斯特提出了客户终身价值的计算方法。该方法把时间价值作为一个重要参数,使客户价值有了量化的标准。 二、客户价值分析的定量方法

  在整个客户生命周期内研究客户最终的价值贡献,其目的是根据客户历史的交易情况来探究其潜在价值,与对该客户当前价值评价的结果一起成为辅助管理决策的依据。鉴于此,从客户全生命周期管理的角度,客户价值是来自客户对企业贡献的当前净现金流及未来净现金流的总和。但是现实的市场活动中,客户价值受多种因素的影响,具有相当的不确定性。在该模型中未能反映出这种不确定性。

  在客户关系管理的实践中,企业不可能把营销决策的重点放在潜在的、不确定的客户价值上。企业更多的要关注已经反映出来的现实的客户价值。所以,在与客户建立维系客户关系的过程中,企业应根据特定客户的消费记录逐步核定、修正客户价值。为此,提出客户价值计算的改进模型(客户价值核定模型):

  公 CRVp———从核定期开始计算的客户生命周期的客户价值

  根据公式2,我们可以看出,在客户生命周期内,客户价值主要取决于客户平均消费周期和客户平均每次消费金额。

  三、客户价值分析在客户关系管理中的应用

  (一) 建立客户关系管理系统

  1.客户需求感知系统。在营销活动的早期,应建立客户信息管理系统,及时准确的掌握客户的信息是合理科学营销的前提。建立客户需求感知系统可以对来自顾客的信息保持高度敏感,全面捕捉客户对企业的感受、需求和心理预期,具体可以用数据仓库技术和数据挖掘技术实现。

  (1)数据仓库的建立和客户细分。数据仓库需要运用数据库技术,对产品的信息和客户的信息进行记载和调用。包括:历史数据获取、当前数据存储、信息访问与管理。

  (2)数据挖掘技术。数据挖掘属发现型工具,它是决策支持的一个过程,主要基于人工智能,统计学等技术,高度自动化地分析企业原有数据,做出归纳性的推理,从中挖掘出潜在的模式,预测顾客的行为,帮助企业决策者做出正确的决策。

  2.顾客需求的满意系统。企业在获取顾客需求信息之后,应对其进行分析,整理和传递,进而及时地进行决策并采取相应的行动,尽力满足这些需求。

  3.顾客满意的反馈系统。为了更好地实现顾客满意度,需要对为提高顾客满意所付出的行为作出评价,此时,建立力博官方网中心系统就很重要。

  (二)进行客户分类及分类管理

  从公式2可以看出,在客户生命周期内,客户价值主要取决于客户平均消费周期和客户平均每次消费金额。因此,我们根据这两个指标来把客户分为铂金客户、黄金客户、白银客户、发展客户和优化客户,并对这五类客户按照 的长短和的大小进行归类,具体见表1。企业可以进一步根据这些分类来采取有针对性的管理对策。

  1.优先客户:重点锁定铂金客户和黄金客户。因为他们为企业带来最大比例的收益。

  2.白银客户:位于对角线上的客户为白银客户。

  虽都为白银客户,客户A与客户C的消费行为是有明显差异的。客户A的行为可能以下几种情况:(1)企业提供的产品或服务较单一;(2)客户在两个消费周期内有到其他企业的消费行为;(3)客户的消费休闲时间较少,时间对他来说很宝贵。因此,对客户A应加强信息沟通,结合数据库中该类型客户的年龄、职业(暗示消费实力)特征,找出其这种消费行为的确切原因,展开针对性的营销,如送货上门,主动提供产品或服务咨询等。对于该类型客户,如能缩短其消费周期,则能为企业带来较高的利润回报。

  客户C的消费行为除了上述前两种可能原因外,还有可能是因为该类型客户的消费实力较弱。相比客户A,客户C不是营销的重点。

  3. 发展客户:中等金额长周期和小金额中等周期的客户都是企业应考虑促使其转变的客户,最好是能向白银客户转化。

  4. 调整客户:小金额长周期的优化客户是企业必须考虑进行的调整的客户,根据企业的客户构成进行优化。

  四、结 语

  由此可见,CRM的前提基础是客户成为企业的战略资产,实施CRM实际上就是对客户资产的增值管理,即通过从评估和分析现有客户价值到综合调配企业各项资源实现客户资产增值,再到对变化后的客户价值进行评估和分析的这样一个动态循环过程。事实上,在利用客户价值分析、实施CRM,提升企业盈利能力方面还有很多值得进一步展开的研究。如对客户潜在价值,客户忠诚度价值的量化评估和动态管理等,都是将来进一步的研究方向。 (客户价值分析方法在客户关系管理中的应用)

电子商务客户综合价值模型构成 有哪些

我是学电子商务的,我们若把电子商务形象化地看作是一座建筑物的话,那么中间的主题分为4层,而左右两旁各有一大支柱。 主体4层:即3层基础和1层上层,自下而上分别代表网络层(网络平台)、传输层(信息发布平台)、服务层(电子商务平台),以及应用层(电子商务各应用系统)。 两大支柱:象征着电子商务的社会环境,分别代表公共政策、力博官方网;以及安全协议、技术标准两大方面。 这里不方便列举模型、、还有不能弄太多的字符、汗、、我简单弄下、、、希望你能看得懂、、 应用层:电子商务各应用系统 安全协议 1 服务层:电子商务平台 1 公共政策 技术标准 1 传输层:信息发布平台 1 力博官方网 ( 社会环境 ) 1 网络层:网络平台 1 ( 社会环境 )

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