欢迎光临 我们一直在努力
当前位置:营销小百科 >营销问答 >

管理模式,什么是管理模式?

日期:编辑:营销小百科

什么是管理模式?

力博官方网经营模式是企业根据企业的经营宗旨,为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的力博官方网,企业在产业链的位置,以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。根据经营模式的定义,企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下,企业实现价值是通过直接交易,还是通过间接交易,是直接面对消费者,还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置,实现价值的方式也不同。综上,经营模式的内涵包含三方面的内容:一是确定企业实现什么样的价值,也就是在产业链中的位置;二是企业的力博官方网;三是企业如何来实现价值,采取什么样的手段。根据对产业链位置的不同选择,可以得出八种不同的组合,也就是可以得出八种不同的经营思想和模式:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。根据力博官方网我们可以划分两类经营模式:单一化经营模式和多元化经营模式。

管理模式和经营模式的差别是什么?

管理模式与经营模式,除了所服务的目标不一样,或人或事,企业家们面对目标之后所采用的手段、途径或者处理方法也不同,一个以管理方法为主,另一个则以经营方法为主。德鲁克先生的管理思想主要是关于管理事的。德鲁克先生特别忌讳管理机制走向管理人的倾向,他认为那样必然会走向集权的负面机制。德鲁克先生的意见是,如果你非要管理人的话,最好还是管理好你自己,因此他从新定义了什么叫作管理者。按照德鲁克先生的思想,管理应该主要关注管理事的维度。实际上西方管理思想中制度、流程的方法都是为了弱化人的意义,能够以事带人。

稻盛思想在本质上则属于一种经营思想,建立的是一种经营机制。经营本身除了作为一种机制、一种思想,也可以看做是一种手段、手法、处事或者处世方法。那么经营的目标在事与人之间应该主要针对哪一个呢?根据稻盛思想,经营人才应该是最终目标,经营事属于手段,经营人属于全逻辑、大循环,而经营事只是部分逻辑、不完整的小循环。经营人包含经营事,人经营好了,事经营的业绩结果一定是自然而来不必强求的。

因此我们看到这样一种情况,那就是德鲁克先生强调管理事,稻盛先生关注经营人。然而中国企业家的企业现状却恰恰相反,他们想当然的选择管理就是管理人,可以耍权、耍威风、耍面子,这其实是德鲁克先生最忌讳的。而关于经营,中国企业家的选择则只是作为一种手段、手法,只关注经营事维度、效率的提升、利润的提升,把稻盛经营思想经营人、经营人心、点燃组织的根本目标丢掉了。

如果企业老板们发自真心地想学习稻盛思想,就必然涉及人的问题,涉及改变做人的价值观原点的问题。如果学习稻盛思想却没有涉及改变做人原点,那么就说明这些企业家并没有将稻盛思想学到家,只不过是徒有表面形式的学习而已,学到的只是手法。

公司管理都有哪些模式

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类:1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商,根据客户的订单,加工产品。在市场上,贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务,只负责设计和销售,企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务,然后寻找相应的生产代工,它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式,采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司,这种类型的企业或者公司,不涉及制造的一切活动,但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的力博官方网分:1、单一化经营模式单一化经营,又称专业化经营,是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售,企业的力博官方网比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型:集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

海尔集团管理模式

力博官方网1、OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法,创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式,即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式,称之为海尔的管理模式。

力博官方网2、“市场链”负债机制

从1999年开始,海尔又创新管理模式:实行“市场链”SST负债机制。

3、80/20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”,又称 80:20法则运用于干部管理。即从管理学角度,把80:20作为确定比值,要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目,即20%,以带动 80%。

扩展资料

海尔股份有限公司

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日,它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上海证券交易所上市交易,股票简称:青岛海尔,股票代码为:600690。上市十多年来,公司取得了长足的发展。

海尔简介

力博官方网海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。

参考资料来源:百度百科:海尔集团

华为管理模式

华为管理模式优劣剖析

华为管理模式优劣剖析

华为成立于1988年,从事通信行业,赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业,成为全球经济新的龙头产业的阶段,华为面临的市场环境(地利)是一方面中国通信市场正处于高速发展时期,另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非,是如何领导这么一个无人知道的小民营企业,来打败这些国际巨头,占领中国市场的呢?在华为的成长历史中,任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为?这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题?

第一阶段(1988—1995)草创阶段

任正非带领华为以弱胜强,打败了跨国企业,占领了中国市场,华为发展为一个中型企业(销售额14亿元,员工800多人)。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉,以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如:华为的“普遍客户”原则,与客户(电信局)成立合资公司(1997年),“人海战术”,又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了,这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉,以及对中国文化领悟如此之深,完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时,赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害,是一家人(特别是父母亲)的互相关心,相依为命,使这个家庭度过了难关,中国文化就是从家庭开始的(孝悌是为人之本),由此,他体会到了中国文化中最独特的亲情,中国文化的基因就这样在他的身上发芽,生长。

读大学时遇上了文化大革命,开始使他洞察社会的复杂,人性的复杂,“文革使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”(《我的父亲母亲》),探究复杂系统的思维方式(儒学思维)开始形成。

任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学,但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍,使他在掌握了西方的科技知识的同时,也接受了西方的不变式还原法的思维,

后来进入军队,任正非在军队中搞的技术发明创造,两次填补过国家空白,说明他对西学学的是非常好的,拿现在的话说,是一个优秀的科技型人才;他所领导的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才,而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止,世界上最有效率的组织就是军队,他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为,就象带领着一支军队.

“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标:发展民族工业,立足于自己科研开发,紧跟世界先进技术,目标是占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。

在这一阶段,任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”:高效率、高压力、高工资。其中,高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气,而任正非却如此大方。其实,这是由于任正非对人性深刻了解的结果,“有钱能使鬼推磨”,当时中国的通信市场有着巨大的空间,任正非需要他的员工去奋斗,去拼命地抢占这个空间,凭什么?钱。对那个年代的中国人来说,高工资确实有着巨大的吸引力,很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万,然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气,他比其他的老板看得更加深远,所以他的成就也超出了其他人。

天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化:“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻,给员工树立了一个学习的榜样——狼,这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后,改革开放,走上市场经济,当时的中国人对如何管理好一个企业,怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题,认识还很肤浅。其实就算到今天,中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人,要带领员工们去作战,不可能等把这些问题都搞明白了再行动,于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍,好处很明显:直观,简单,易懂。弊端也很明显,人怎么能向狼学呢?狼子野心,在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看,人类社会比狼群社会更为复杂得多,人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习,岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习?华为的副总裁李玉琢离开华为,有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端,因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限,所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生?因为大学生在没踏入社会以前,头脑还比较简单,比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看,如果一个员工接触社会现实几年以后,华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么?因为不那么好蒙了,他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算,我就听;不划算,我当然不听了。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本,管理成本一直居高不下,更危险的是如果一旦市场环境恶化,例如通信产业发展减速,或者华为的扩张速度减速或停滞(这一天是必然到来的,因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张),华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式,从而导致效率低下,管理问题丛生。

第二阶段(1995—1998)基本法阶段

随着华为的扩张,人员规模的扩大,华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少,办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快,办事处主任必须领导大批手下人去干,干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的力博官方网,包括愿景,使命,价值观等,这显然也是狼文化回答不了的。

以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架,对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。

《华为基本法》曾经一度风靡全国,很多企业家都争相学习。其实,《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了,连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因?根据复杂第三规律(相生相克规律),整体制约局部,目前整个中国社会的动态核心(孝、悌、仁爱)都是缺位的,作为生存于中国社会当中的华为公司(微观粒子),当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如,华为的愿景是丰富人们的沟通和生活,华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想:“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活,实现客户的梦想,跟我的愿望有什么关系?我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受,中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心(悔罪、爱人)出发,去理解并接受 “实现客户的梦想”,就是爱人的一种方式。同理,中国人必须要从中国的动态核心(已欲立而立人,已欲达而达人——仁爱的一种表现)出发,才能够接受及认同实现客户的梦想,也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例,华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工,殊不知员工会这样想:“凭什么要我忠诚于你的企业?我首先得忠于我自己啊,先忠诚企业,那不是傻瓜一个?”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”,意思是说大凡对上级忠诚的人,在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了,今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代,大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱,拿现代术语来说,就是一个人格不完整的人,怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业,忠于上级,忠于顾客呢?

在基本法的定稿过程中,有一个细节,充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是:“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说:“我这个人的思想是灰色的,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己的亲人,我对自己子女的爱,总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是,实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化,使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的;另一方面,公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人,要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱,这种爱不是来源于家庭,不是父母之爱,兄弟之爱,子女之爱,而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神(科学精神).反对空洞的理想,就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想;要尊敬父母,帮助弟妹,就是儒学中的“孝悌”。

为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后,被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.

第三阶段(1998—现在)管理西化阶段

一方面由于《基本法》达不到预期的效果,而华为的人员规模,销售额更加庞大,“华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽。”(任正非语);另一方面华为开始大规模进军海外市场,试图成为一家国际化公司,所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力,培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后,任正非把目光投向了海外,耗费巨资,先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY(在人力资源管理方面)、PWC(在财物管理方面)、德国FHG(在生产管理及品质管理方面)合作,学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里?我们中国人能不能学到手?学出来的效果又如何?让我们以IBM辅导的集成产品开发(IPD)为例来分析一下。

1998年,华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目,开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。

2003年上半年,数十位IBM专家撤离华为,业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

理论上,IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部),现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT,每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建,像一个个创业型小企业,从研发开始,对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任,共同协作完成一个产品从概念、研发,到生产、上市的全过程,从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

华为实施IPD的效果任何呢?

一位参与华为IPD变革的华为员工说:“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD,或者是为了维护小集体利益,造成纵横制管理带来的多头领导,产品线和资源线可能为了各自利益,对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引,使得产品线人员经常感到无所适从。”

5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分(TPM),以满分5分计,华为2003年的平均分只有1.8,2004年上半年才达到2.3,而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见,一家真正管理高效规范的跨国公司,其TPM分值应达到3.5。另外,根据IBM专家的评测,华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。”华为副总徐直军对此结果并不满意。

有熟悉任正非的人说:对于任正非来说,IPD是旗帜,不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为,他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖,其人生基调是:灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用,也不会轻易判断为没用;不会被美好理想冲昏头脑,也不会固步自封。这一点,从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好,但没到最坏”的情绪中,可以得到印证。任正非认定的事,必定会坚持做下去。但他非常明白,华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的,不会是突变,只能是演进。正在攀岩的任正非,绝不会在另一只脚还没踩稳之前,挪动现在赖以支撑的这只脚。

在各项业务的支撑体系上,华为真心实意地做着IPD。但在市场上,任正非带领着他依然骁勇善战的狼群,以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率,控制成本,但华为今年的市场投入依然是不计成本;后方的产品线改来改去,一线的办事处该怎么干还怎么干;IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发,但在2001年,当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时,任正非一声令下,所有程序打乱,突击搞研发,产品得以在极短时间内铺向市场。

读到这里,读者一定会产生一个疑惑:任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平,为什么在关键的部门,在关键的时刻,还是要按自己的打法来打?如果说外国公司的方法没有用的话,他又为什么要花那么多钱请他们呢?相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。

让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题.

华为遇到的问题是:中研部全权负责研发,市场部门负责销售,中研部做什么,市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.

这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?

因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突,所以往往由企业的最高管理层(总经理层)协调解决。当企业变大以后,每个职能部门的层级增多,从下往上信息传递效率越来越低,使得最高层的决策越来越慢,导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。

IPD的设计思想在于,通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算),将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT(产品开发团队)来决策。可现实情况是,无论多么详尽的事先规定,都不可能涵盖可能发生的各种情况,总有例外发生,正如中国的一句俗话:“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定,或者规定得不很详细的情况发生时,就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司,所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是,双方各自站在自己的立场,就事论事、直截了当、针锋相对,拒理力争,所拒的理主要是数据或事实,最终双方找到一个平衡点而相互妥协,这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单,直率,中国人会考虑很多其他的因素,例如,会考虑我和对方的关系是很铁,还是一般,或是很僵;我所面对的是我的上级,平级,还是下级;他今天的心情是好还是坏;甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之,中国人要想达到良好的沟通,必须掌握更复杂的方法,即构造性整合法,对各种事实进行整合,再从整体到局部,因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响,所以在沟通时常常出现误解,导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中,我们也可以看到这点。

那么,是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法,中国的企业就无法学习和运用呢?绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤,每个步骤都有详细的规定和说明,每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说,西方管理的厉害之处就是程序化,明确化,精细化,然后可以从程序化,明确化中构建起庞大的企业,西方的跨国大公司都这么来的,例如麦当劳这个跨国公司,在全世界这么多店里,规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个,同时缺点也是这个,程序化,明确化必然导致灵活性不够,不能很快适应外界环境的变化,也不能发挥员工的最大能力。

从儒家管理来看,中国企业完全可以引进IPD,学习它的程序化,明确化,精细化,但是,要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部,只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题(已欲立而立人,已欲达而达人,己所不欲,勿施于人),那恰好是专业型人才最喜欢做的,只有通才型人才才会站在全局的角度考虑,才能整合及协调各部门的利益冲突,从而提高决策效率,而儒学恰好是培养通才型人才的学问。

任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式,实是出于无奈。他在《不做昙花一现的英雄》中写道: “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质,都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步,否则一点希望都没有了,这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”

任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了.

任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才. 儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机.

华为正在艰难地杀进欧美市场,华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多,为着跟国外竞争对手抗衡,为着打造一个百年华为,为着实现任正非振兴民族工业的梦想计,任正非应当像他在创业的第一阶段那样,再继续从儒学中吸取更多的资源或营养,具体做法可以参照上面的TCL案例分析。这里试举一例来说明。

力博官方网据说任正非喜欢骂人。原因,把自己当成华为的大家长。可由于没有正名,所以部下不能接受,如果任正非给华为正名:华为公司是华为人的家,那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲,当他认为儿子犯错误的时候,骂一骂自己的儿子,哪怕骂的地方和方式不怎么对,中国人也是比较容易理解和接受的。当然,这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够,构造性整合法的第一步就是对事实求同存异,而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下,这就不是存异了。人是个复杂系统,不会象电脑那样,你要它干啥就干啥,因此对人的管理一定要求同存异,然后就是“进行整合”,对不同的人才,要有不同的方式去管理(整合的方式不一样),例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才,可是任正非却没能留住他,根本原因还是任正非对李玉琢的思想,情绪把握不住,不了解李玉琢真正想要的是什么,也就是说对事物的敏锐程度不够,俗话说就是修养(道行)还不够(构造性整合法思维有待加强),因此无法整合更多,更优秀的人才进来,一起打造华为。

PSI管理模式

PSI(Purchase Sales Inventory )管理模式:降低库存,减少费用开支。PSI表格可以清楚地看出经销商每周的进销存情况与产品的销售方向。

PSI管理特点是:“销售多少生产多少,顾客不需求就不生产”。在具体实施过程中,根据市场变化和竞争动向,并相应地调整销售目标。

扩展资料

PSI管理模式注意事项:

1、分解:年度目标下的月度别、季节别、代理商别、零售店别、产品别、业务员别,PSI文件作成、确认。实际上是考虑到重点产品、重点型号、重点商圈、重点客户、重点季节、重点费用投入、等等的详细目标达成计划书。

力博官方网2、数据依据:年/月度目标,年累计进展,工厂可供,季节因素,促销因素,进货政策,信用额度,货款回笼,竞争社动态。

参考资料来源:百度百科-psi

本文标签:管理模式(1)

相关阅读

  • 营销英语,市场营销怎么翻译成英语

  • 市场营销怎么翻译成英语 市场营销的英文翻译是marketing management,作为名词或课程使用,具体分析如下: marketing management 英 [mɑ:kt mnidmnt] 美 [mɑrkt mndmnt] 销售管理;市场营销 相关短语:
  • 网络营销方案ppt,网络营销推广方案PPT怎么做

  • ppt 什么是网络营销 ppt网络营销中要学,是运用于互联网的,我们这里的学员就会培训这个 网络营销主要干什么.ppt 一般是指网站及其它网络媒体的建设优化及推广。通过你把这个网站
  • 制定产品营销渠道策略,营销渠道策略有哪些?

  • 营销渠道策略有哪些? 营销渠道策略有以下几个: 1、直接渠道或间接渠道的营销策略 直接渠道又称零级渠道,意指没有中间商参与,产品由生产者直接售给消费者(用户) 的渠道类型。
  • 造势营销案例,如何给自己的产品营销造势

  • 如何给自己的产品营销造势 营销造势准备些什么呢?包括优秀的营销素材(包括文字图片音频)、专业营销人才以及烧些钱做些活动做些文案等等宣传甚至加上借势借力借智。以下主要
  • 价格策略包括,企业的定价策略有哪些

  • 企业的定价策略有哪些 常见的六种定价策略有: 折扣定价、心理定价、差别定价、地区定价、组合定价、新产品定价。 1、折扣定价 折扣定价是指对基本价格作出一定的让步,直接或
  • 市场营销经典书籍,市场营销经典书籍?

  • 市场营销经典书籍? 强烈推荐市场营销人员阅读以下七本书籍,这将对您的市场营销之路起到一定的帮助。有实力的买正版支持一下作者。 1、《营销管理》 作者:菲利浦·科特勒 国际

热门文章

  • 您的性别是英语怎么说,“性别”的英文翻译?

  • “性别”的英文翻译? sex 英 [seks] 美 [sks] 释义: 1、n.性别;两性之一;性,性特征;性活动 2、vt.辨识性别;引起性欲;吸引 词汇搭配: 1、betray ones sex暴露自己的性别 2、disguise th
  • 绿色营销例子,求关于绿色营销的例子

  • 求关于绿色营销的例子 举例: 耐克公司的绿色营销。 全球最大的运动鞋和服装生产耐克公司一度受困于员工待遇的质疑。这使得公司的形象大打折扣。除了改进员工待遇,耐克需要一个

最新文章

  • 管理模式,什么是管理模式?

  • 什么是管理模式? 经营模式是企业根据企业的经营宗旨,为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的力博官方网,企业在产业链的
  • 运营管理部职责,运营管理主要是做什么的?

  • 运营管理主要是做什么的? 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对
  • 企业推广策划书范文,市场营销计划书范文

  • 推广方案怎么写? 一份完整较的营销策划书的构造分为三大部分:一是产品的市场状况分析,二是策划书正文内容。三是效果预测即方案的可行性与操作性。 (一)市场状况分析 要了解