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客户关系管理案例分析题,客户关系管理的案例分析题

日期:编辑:营销小百科

客户关系管理的案例分析题

是客户分类 客户识别 和开发客户的相关内容。

中心内容是 根据现有的数据,对客户进行划分,主要是分成 VIP 重要 一般 潜在 四个类型

对不同的客户采取不同的方式,要争取的争取,尽量满足,对于要求多而销售少的可以放弃,对,就是放弃。

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客户关系管理信息系统案例分析

上海金丰易居客户关系管理案例分析

上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。◆ 实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合,降低销售和管理成本。艾克的方案艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合力博官方网中心UCC”以及后端的数据分析模块。

上海金丰易居客户关系管理案例分析

上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈,花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果,在电子商务之潮席卷而来时,很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。

金丰易居在上海有很多营业点,以前如果客户有购房、租房的需求,都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心,而服务员的水平参差不齐,导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。又由于各个部门信息共享程度很低,所以用户从不同部门得到的回复有很大的出入,由此给用户留下了很不好的印象,很多客户因此干脆就弃之而去。更让金丰易居一筹莫展的是,尽管以前积累了大量的客户资料和信息,但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类,这些很有价值的资料利用率很低。

金丰易居的总经理彭加亮意识到,在Internet时代,如果再不去了解客户的真正需求,主动出击,肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月,金丰易居与美国艾克公司接触后,决定采用该公司的eCRM产品。

找到突破口

经过双方人员充分沟通之后,艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统,艾克公司的中国区产品行销总监张颖说:“首先,金丰易居有很丰富的客户资料,只要把各个分支的资料放在一个统一的数据库中,就可以作为eCRM的资料源; 另外,金丰易居有自己的电子商务平台,可以作为eCRM与客户交流的接口。”

但是金丰易居还是有不少顾虑,因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外,传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库,并且建设的周期长,投资大,不是一般的企业可以承受的。最后,eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑,eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构,用户可以各取所需; 用户选定模块后,厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来,实施的周期也很短,很适合中小企业使用。经过充分沟通以后,为了尽量减少风险,双方都认为先从需求最迫切的地方入手,根据实施的效果,然后再决定下一步的实施。

通过对金丰易居情况的分析,双方人员最后决定先从以下几个部分实施:

◆ 金丰易居有营销中心、网上查询等服务,因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心,提高整体服务质量,节省管理成本。

◆ 实现一对一的客户需求回应,通过对客户爱好、需求分析,实现个性化服务。

◆ 有效利用已积累的客户资料,挖掘客户的潜在价值。

◆ 充分利用数据库信息,挖掘潜在客户,并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型,以达到充分了解客户,提高销售机会。

◆ 实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合,降低销售和管理成本。

根据这些需求,艾克公司提供了有针对性的力博官方网,主要用到艾克eCRM产品eNterprise Ⅰ,该产品结合了网页、电话、电子邮件、传真等与客户进行交流,并提供客户消费行为追踪、客户行销数据分析功能,实现一对一行销。另外,结合艾克的电子商务平台eACP,与金丰易居现有的系统有效整合。

艾克的方案

艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合力博官方网中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克UCC3.20,该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库,它如同信息蓄水池,可以把从各个渠道接收的信息分类,如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克OTO2.0,它用于数据分析,找出产品与产品之间的关系,根据不同的目的,从中间的数据库中抽取相应的数据,并得出结果,然后返回数据库。于是,从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划,由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台,解决了金丰易居的大部分需求。

在前端,UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务,客服人员在为客户提供多媒体交流的同时,还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求,管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况,实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号,利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员,得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。

按计划实施

金丰易居与艾可认为,实施的原则是,必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提,充分利用现有的硬件、软件和网络环境,并且与以前的系统有效地整合在一起。

1. 建立多渠道客户沟通方式

这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。

UCC-Web 客户通过Web进来时,客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面,客服人员可给予客户个性化服务,并根据后端分析结果做出连带的销售建议。

UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员,同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考,而一些标准问题,可以利用IVR系统做自动语音、传真回复,节省人力。

UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划,对目标客户发送电话呼叫,将接通的电话自动转到适当的座席,为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。

2. 实现OTO分析与前端互动功能的整合

利用OTO分析结果,直接进入UCC的Planer数据库,作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项力博官方网,已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息,对有效信息按照业务需求类型分组,然后对分组数据做PTP分析,找出相关性最强的两种产品,据此可以做连带销售建议。同时,对目标客户贡献度做分析,找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户,其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。

另外,金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统,现在都通过艾克产品提供的接口,整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期,由于前期的工作做得很充分,所以项目实施很顺利,并且很快就运行起来。

应用艾克的客户关系管理系统之后,金丰易居很快取得了很好的效果,统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象,还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值,金丰易居制定了更具特色的服务方法,提高了业务量。另外,由于客户关系管理整合了内部的管理资源,降低了管理成本。

小步前进

现在回想起来,张颖说,虽然项目的实施时间并不长,但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生,没有多少成功的经验可以借鉴,所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM,做了大量的工作,并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处,但是由于害怕风险,所以并不能立即决定采用,因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是,应用艾克的产品不需要花很多钱,而且以前的设备很多可以保留下来,也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。

在考虑如何与金丰易居原有系统连接问题时,双方的意见并不一致。作为艾克来讲,开始连接的系统越简单越好,而金丰易居则认为能把自己所有的系统和CRM整合起来当然最好——客户往往忽视过于复杂的实施会带来更大的风险。张颖说,国内的客户与国外的客户区别很大,国外的客户很清楚自己要什么,而国内的用户很多只知道自己大概要什么,具体的需求并不清楚,而一旦厂商提供了产品之后,它们又觉得很多地方要改进,使厂商又花很多精力重新做很多工作。

为了防止系统在实施过程中发生意外,艾克和金丰易居在实施之前签订了一个协议,明确规定什么时候完成什么事情,完成到什么程度,达到什么样的效果,由谁来负责,然后在实施过程中按照这个步骤执行,有效保证了系统的顺利实施。

作为一家外资企业,能够了解中国用户的特殊需求,是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说,艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手,而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能,然后根据客户的反馈意见做一些改动,直到稳定之后,接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情,也容易为中国的用户接受。

客户关系管理案例:广东步步高

1.项目背景

在随着彩电、冰箱、空调等家用电器不断涌入我们的家庭,家电市场仿佛在瞬间由卖方市场转变成买方市场,降价之声此起彼伏,家电企业拼了个你死我活,“价格战”使得许多家电企业渐渐成为过眼烟云。

但近年来,随着家电产品规模化生产和同质化的趋势,“价格战”已经不再受到人们的推崇,家电企业在不断追求敏捷制造、精益生产、及时交货,不断提高质量、降低生产成本的同时,正在大力改善服务水平。“高科技,高质量,高水平服务”的竞争格局正在形成。伊莱克斯集团总裁麦克特莱斯科在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味,他说:“在开拓任何一个国家的市场时,我们都必须重视当地的民俗风情,生活习惯,消费方式等社会文化差异,只有尊重这些差异,充分地了解、分析消费者对我们产品的认识,我们才可能赢得他们的信赖和推崇。” 显然,谁拥有了消费者的心,谁就占有了市场!

目前,家电产品的技术、功能、质量的差异越来越小,产品的同质化倾向越来越强,某些产品,像电视机,VCD机等,从外观到质量,都很难找到差异,更难分出高低。一些企业为了追求销售量,保住销售收入水平,会不惜血本降低价格。但激烈价格战的结果是,2001财年,除了海尔、春兰、格力、美的、长虹等几家家电公司实现赢利外,家电行业力博官方网的亏损面已经超过90%;一些原来的家电中坚企业的年报已经惨不忍睹:康佳亏损近7亿元,万家乐亏损超过10亿元,科龙电器亏损15亿元。家电企业的亏损面之广与亏损幅度之大史无前例。

激烈的价格战,导致了家电行业的企业几乎无利可图,寻求战略转型和长远升级已成为企业惟一的选择。中国家电企业已经普遍意识到新形势下市场竞争的持续制胜之道,就是在满足顾客需要的服务方面,比竞争对手做得更强更好。在产品同质化、竞争白热化的环境下,品质已经不再是顾客消费选择的主要标准,越来越多的客户更加看重的是商家能为其提供何种服务,以及服务的质量和及时程度。家电企业只有通过体贴入微的力博官方网,来重新塑造自己的核心竞争力,在这样的环境下,服务的作用再次突显出来。

当今家电市场正由一般产品市场主流型向名牌导向型转变,但培育名牌产品本身很大程度上也就包括着名牌服务,“产品是有形的服务,服务是有形的产品”这个观念应该深入人心。完善的力博官方网可以帮助企业通过富有意义的交流沟通,理解并影响客户行为,最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。已经没有人再怀疑服务在现代市场竞争中的重要性,从海尔的“真诚到永远”到康佳的“至精至诚至优,让用户完全满意”,国内大大小小的企业都开始将目光转向服务,把服务作为第二次竞争的战略重点。

实践也证明以服务作为第二次竞争的战略重点是有效的,海尔就“以真诚到永远”的服务赢得了国内用户的认可,坐上中国家电的第一把交椅。海尔集团CEO张瑞敏曾说过:“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片,是电脑的核心部件,但其核心能力不如Dell强。波音有核心能力,但最核心的部件是飞机引擎,来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件,更多意味着你有没有抓住市场用户的资源,能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能,那就是市场竞争力,核心竞争力。”

以提高客户的忠诚度来提升客户的终生贡献率为核心的客户关系管理的经营理念,正是在这种激烈的市场竞争环境的大背景下产生的,家电行业从产品向服务转型的过程中CRM的管理理念很快找到了用武之地。实际上,国内多个家电企业如TCL,海尔、帅康、春兰等虽然有不少是呼叫/服务中心的力博官方网,没有挂上CRM的头衔,但也是CRM实践范畴的重要的技术资源优化努力之一。可以说,国内家电行业是首批实践CRM的行业之一。本案例用一个广东步步高的例子说明CRM软件项目的实施情况,可以对家电行业的CRM应用找出某些共同之处。

2.项目确立

家电行业的产品属于中等价值耐久消费品,虽然同其他小价值消费品同样是非直接面向客户的销售方式,但产品售后服务的需求比较大,有很多的维修、配件管理、替换等典型的售后服务业务需求。因此,家电行业的CRM需求将主要集中于CRM三大力博官方网中力博官方网和客户营销这一块。

显然,建立统一的力博官方网中心作为企业同最终客户的交互平台,在此基础上配备CRM分析型应用和灵活的促销自动化将是一个主要的CRM软件选择。

广东步步高对CRM业务需求主要有以下几个方面

快速的顾客响应

客户应以最便利的方式联系步步高,完成投诉、维修服务要求等,可为客户提供更富有个性化的力博官方网,加强客户资源管理。

畅通的企业顾客交流

成为步步高获取市场需求信息的重要门户,并成为市场信息的统计分析中心。一方面步步高新的全方位服务体系集成了电话、传真、Internet等通信方式,扩大了顾客与步步高的交流渠道;另一方面,该体系收录了力博官方网的所有信息并可进行各类统计分析。

统一集中管理顾客资源,让服务延伸到企业的生产、销售,以建立高效的的服务流程,从而降低单位服务成本。

经过考察国内多家CRM软件厂商,在平衡功能和业务需求等因素下,广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。该产品以力博官方网中心为基础平台,提供多联系渠道整合能力,并带有客户分析功能。

3.项目实施

在软件提供商和项目实施商确立后,步步高调配高级管理人员和技术力量,与星际网络公司共同组成实施队伍,制定严密的实施计划。星际网络在系统详细分析之后,进行深入的客户化工作,在该系统中,不但完整地提供了呼叫中心,更提供了完善的力博官方网流程管理,尤其是系统中的配件管理部分,充分地实现项目设计目标。配件管理中主要包括如下的一些模块:维修接待模块、维修模块、配件管理模块、报表/统计模块、系统维护模块。

在力博官方网体系的运营管理方面,步步高投入充分的资源和努力,在实施商的帮助下,对人员培训选择上不遗余力,建立一支专业化、标准化、规范化的售后服务队伍。步步高不仅通过多种途径、多种形式对售后服务人员进行维修技能培训,而且通过专职讲师对全国服务人员进行服务意识和服务理念的教育和培训。此外,步步高建立了监督机制,包括开通客户投诉热线,接受用户对各地服务网点的监督,以及通过服务信息系统对服务过程进行监控,等等。

整个项目前后经历了约1个半月,于2002年5月完成。

4.实施效果

步步高力博官方网中心的建立为企业提供了客户统一的服务请求入口,实施多渠道呼叫的自动路由,大大改善了客户同企业的交互能力。在呼叫中心的基础上,标准的力博官方网应用集中管理力博官方网请求,可以有效组织和管理力博官方网队伍,从而使技术人员的工作效率大为提高。

5.简要评论

力博官方网 目前家电行业的呼叫中心应用在国内正方兴未艾,然而,呼叫中心虽然是企业客户数据的采集的主要“闸门”,但它的单独应用给企业带来的效益是有限的,因此,必须为这类呼叫中心应用配备以更全面的CRM企业力博官方网,将CRM的管理理念延伸至产品/配件生产、服务自动化、营销、库存管理等力博官方网,从而是CRM的理念真正渗透到企业的每个经营细胞,促使CRM为企业全面提升竞争力。相信家电行业只要一步一个脚印地从事CRM实践,将是国内最具CRM素质的行业,为其他相对“落后”的行业提供一个“CRM榜样”。

客户关系管理案例分析的案例

克连锁超市客户关系管理

开拓者:肯·罗布,高级营销副总裁

启 示:光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。

肯·罗布有一个秘密,但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗,心里想什么就说什么,从不犹豫,这一点很好,因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁,这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢,原来这与当美国中央情报局的头不太一样,所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德(James Bond,007系列电影中的神探----译者注)感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。

罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时,他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉,是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团(RMG,Relationship Marketing Group)所开发的软件产品,对扫描设备里的数据加以梳理,即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来,该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。

它是这样运行的:在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时,收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式,购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现,而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新,生成下一份购物清单。

“这对于我们和生产厂家都很有利,因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案,”罗布说。

迪克超市还依靠顾客特定信息,跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如,非阿司匹林产品(如泰诺)的服用者可以被分成三组:全国性品牌,商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值(仅在这一个产品种类中,就有六个“模件”,产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了)。

假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户,那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客,因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合,而对这一点,罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。

“顾客们认为这太棒了,因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫,我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠;如果顾客有小孩,他们就可以得到孩童产品优惠,比如尿布及婴幼儿食品;常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠,”罗布说,“如果他们不只在一家超市购物,他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠,因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店,他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”

有时可以通过获取其它相关单位的赞助,来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失;反过来,这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例,生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分,生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的,这家公司不但提供软件产品,而且还提供扫描数据采掘服务。

要点提示:此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径,但却常常遭到滥用,造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户,所以在零售业,像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”,以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台,这种互动可以通过信函进行,也可以通过收银台亦或网上进行。

但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略,而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系,让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便,那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息,针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样,随着收集到的任一单独客户信息日渐增多,针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确,同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外,在最大可能的限度内,这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠,还应该包括一些价格以外的奖励,比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道,以及送货上门服务等。

千万千万记住,市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。

短期来看,紧接着忠诚计划推出以后,这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是,如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划,而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠,那么你该怎么办?谁想要一群总是不断寻觅打折的客户?你这样做的全部效果,无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。

1997年尼尔森公司(A.C.Nielsen)对一个“典型的”美国城市进行了调查,三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而,这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡,而且超过半数的人三张全有。

要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一:罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励,因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多,超市为其专门订制的优惠也就越多,这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。

力博官方网罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下,”他说,“如果你的对手想了解你的商品价位,他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签,要么也可以浏览一下你每周的广告。但是,有了这种购物清单,竞争对手对你目前所做的一切一无所知,因为每位顾客的购物清单都不一样。”

客户关系管理案例分析

1,主次未分,胡子头发一把抓。

成本加大,利益减小

服务态度,管理机制,有点问题

2 整理信息,注重点,找规律,按科学的调配和服务针对不同的客户

3企业要成长,类似人要活着一样,就像营养摄入也有主次,有多少的区分,有时机的区分吧

【急求】客户关系管理案例分析

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,目前总部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),其2001年营收达20,092百万美元,普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

永远的可口可乐

当时顾客赞不绝口,争取要这种“新配方”的可口可乐,从此,可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起,以瓶装出售。

但真正能使可口可乐大展拳脚的,还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯•简道宁的办公室,提出一个创新的商业合作方式,就是由可口可乐公司售给他们糖浆,他们自己投资生产的公司及售卖点,将糖浆兑水,装瓶,出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证,可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标,做广告,这个特别的装瓶系统,从此产生可口可乐的工厂遍地开花。

1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景,购买了其股份,掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店,同时也开始在火车站,城镇广场的告示牌上做广告,1901年,广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权,因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司,Candler被称为“可口可乐之父”。

在1919年,Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司,到了1923年,他儿子Robert W.Woodruff,也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一,成为Coca-Cola的CEO,Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力,无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足,他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到,那么市场将永远失去。

在1929年,Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola,在1937年,该公司推出第一台投币自动售货机,Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格(lifestyle)为主题的广告,该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性,该产品在20世纪20~30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes",该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。

Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务,主要是通过出口,他最知名的举措可能是这样的一个决策,即响应二战初艾森威尔将军的号召,保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola",而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂,随着美国军队推向全世界,这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额,,并且一这一优势地位一直保持到1991年。

在二战后紧接着的几年中,Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面,占有了近70%的可乐市场,上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂,瓜分了剩下的30%的市场。

在1954年,可口可乐的销售和利润有所下降,这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年,该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子,把其容量扩大至12盎司。50年代的后期,可口可乐推出更大容量的可乐瓶,可在食品店中销售。1961年,可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。

1976年,可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和),可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年,国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。

1981年,当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时,行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动,就是发表了1200字的战略声明,提出可口可乐公司要进行显著的变革,把重点放在美国软饮料市场的增长上。

Goizueta声明,公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产,并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年,行业价格折扣达到了新的强度水平,年底,在食品店中,接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明,192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。

Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格,为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格,可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议,并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品(无糖精),作为修改协议的交换条件。

1982年,可口可乐改变了广告主题。Goizueta说:“用我们的新口号‘Coke is it ',自豪地表明我们是第一的;我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好,但我们正处于激烈竞争之中,这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York(百事可乐的总部)转移到了我们亚特兰大。”

Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售,塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年,觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用,可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说,可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。

可口可乐还对装瓶网络做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权,并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间,特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出,公司在购买中起了一定的作用,并且在不少情况下,为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分,但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年,可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。

对于可口可乐的装瓶网络,这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期,可口可乐的350个特许经营商中,有150_200个提出转让其特许经营权。在1986年,可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权,他们由Beatrice和J.T.Lupton公司所拥有,J.T.Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商,占有美国可口可乐产量的15%和Dr.Pepper产量的40%。这两家公司的获得,使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。

这些兼并在创立可口可乐企业集团(CCE)和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判,巩固主要市场,削减20%劳动力,并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年,CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。在1989年,CCE买出的苏拓比1986年多了20%,CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。

80年末,可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替,降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底,新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间,新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。

编辑本段可口可乐跨国营销

可口可乐在欧洲的优势特别强,市场份额达到50%,在日本,可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中,来自日本的利润占了21%,欧洲占有33%,其他国际市场总计26%。

可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾,举例来说,台湾一个家族装瓶厂缺乏资金,可口可乐购进其49%的股份,并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销,增加广告投入,并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班,对流行艺术家音乐会的赞助,以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%,而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国,可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年,在法国的销售量增加了23%。1990年,在柏林墙倒下的几天后,可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在1989年,可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标,并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。

编辑本段可口可乐在中国的本土化营销策略

早在本世纪初“可口可乐”已在亚洲面世,首先在菲律宾生产,并运来中国出售,在上海等城市销售。1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产,稍后更在青岛及广州生产。

1933年,在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂,在1948年,更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。

1979年可口可乐重返中国,至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展,可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂,形成了辐射全国的生产基地和销售网,年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中,可口可乐在同类产品中又一次高居榜首,一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。

尽管取得如此辉煌业绩,但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年,进军中国市场的外国饮料,基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中,中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业,最后几乎都无声无息地消失了。如今,当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时,却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力,成长壮大起来了。去年6月,中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者,涵盖了我国主要饮料大类,具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。

在中国民族饮料工业的压力下,可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。

可口可乐公司一贯重视广告宣传,其进入中国市场也不例外,每年都投入几千万元进行宣传。但是,可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的,以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本,这种策略一直采用到1998年。

随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展,可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告,第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知,可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略,目标客户显得比较广泛。从去年开始,可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上,广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。

可口可乐发展的如此成功,现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说,这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的30条成功的管理经验。

1.出售优质产品。产品不必会说话或者会飞,但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道,就会觉得它非常好喝,就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉,能解渴,还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。

2.要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象,并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的,他们正在为最优秀的公 司而工作。推销员应具有传教士的本领,而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代,罗伯特•伍德鲁夫召集所有的推销人员,并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇用了他们,但告诫说他们不再是推销员,因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员,其任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。

3.创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德,但有助于销售。最近公司的一位主管承认,秘密配方对他们来说没有多大意义,成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响,但配方的秘密,那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。

4.产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低,还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品,生产起来也不困难,更不费劳力,虽然它的生产过程高度保密。

5.在产品到消费者手里之前,让从事流通的人先赚大钱。道理很简单,如果成本低,零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点,多年来,凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有,其中包括瓶子制造商、股东、批发商,以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司,而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。

6.要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代,每瓶可乐的价格只有5美分,今天它在世界上也不是很贵。因此,第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期,可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期,可口可乐的制造商们仍财源滚滚。

7.产品要无处不在。要使产品伸手可及,使它无处不在,要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊•仲斯在1923年曾说过,“要让人们无法回避可口可乐”。

8.推销产品要精明。这一条听起来很简单,但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年,阿瑟•卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望,使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志,其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年,公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物,使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志,从而给人们留下极深的印象。据推销员说,有位顾客经常做恶梦,梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天,公司每年花费40多亿美元在全球范国内推销可口可乐时,出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。

9.要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员:我们卖的是一种根本不存在的东西,他们喝的也只是一种形象而不是产品。开始时,可口可乐广告大肆宣传其药物作用,声称它能振奋脑力劳动者的精神,能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦,能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克•罗宾逊很快意识到,把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客,而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。

10.欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认,但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到,无论哪一个公司赢得了某一回合,通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。

11.合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告,希望消费者会效仿棒球巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代,从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期,从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为,喝了可口可乐会使一切变得更好。然而,过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位,百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力,但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告,来解决这种棘手问题。

12.吸引普通人的欲望。从五十年代开始,可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力,喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果,可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛,从相扑到足球,也赞助音乐会等。

13.吸引住年轻人。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉,那就获得了长期的消费市场。1894年,可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩,口里叫着:“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉,其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后,公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具,也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。

14.要入乡随俗。如果想在全球范围内推销产品,千万不要把自己打扮成 “丑陋的美国人”。本世纪二十年代,当罗伯特•伍德鲁夫主管全球发展战略时,他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料,在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同,并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来,可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理,并谣言,公司在世界各地雇请了许多当地律师。

16.要遵守法律。虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和回扣之嫌,但总的来说,公司的形象是清白的。一般的违法行为不仅不能使公司获利,反而有损这个庞大的跨国公司声誉,得不偿失。

17.利用有影响的人物。不犯法并不意味着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特•伍德鲁夫是位国内有影响的人物,事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特•乔法和亚特兰大市市长威廉姆•B•哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特•德•艾森豪威尔总统,甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕•沃斯丁也同样把吉米•卡特推入白宫。尽管如此,不要要求政治家们滥用影响,只要他们能表明推销产品符合国家利益即可,不需要特殊照顾。例如,可口可乐公司与卡特的密切关系所产生的影响,足以为推销产品敲开大门。

18.要有耐心但要果断。可口可乐的决策者们深知,总有一天他们要在世界各地销售其产品。目前所销售的国家达195个,因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难,但前途是光明的,他们将始终坚持努力,时刻准备利用各种可能的机会。

19.信守戒律。罗伯特•伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说,他一生中没有读完一本书,几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄,在于坚持一些最基本的真理。

20.灵活善变。在传统与变革之间要做出选择的时候,可口可乐所暴露的弱点就是不愿意改变现状。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐,不愿推出新口味,反对用摇滚乐做广告,以及提高零售价格等所有势在必行的改革。八十年代,罗伯特•高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时,事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时,又灵活地采用了原来的配方,从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说,“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说,“我们在紧张地活着”。

21.不要用保护性和消极的广告。对百事可乐来说,比较广告有一定的效果,但它在无意中可能会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取这种方法时都显得非常愚蠢;其中包括为可口可乐中含有咖啡因进行的正面解释。

22.必要时扩大经营。罗伯特•高祖特1981年任公司总裁后,立即扩大经营范围,买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。然而不到十年,他把电影公司卖给了索尼公司,并获得了可观的利益,然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代增值735%,并在九十年代初分割了两次。

23.注意最低利润。这一观点看起来非常简单,但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中,人们只注意市场份额,而不是市场利润。高祖特发现,这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖,因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。

24.要威吓雇员。这句话听起来有点过分,但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说,“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人,因此,在他面前谁都会提心吊胆。

25.从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的,其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能,公司建立了一个特殊训练车间,参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。

26.每个广告都要达到一定的目的。由于可口可乐是非常著名的商标,虽然1985年改变配料的做法使公司浪费了四百万美元,但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的压力下再次推出古典可乐时,重新上市的可乐使销售额大大超过了百事可乐。在推出新的可口可乐之前,这种可乐连续20多年一直在丧失市场。现在许多人认为高祖特和公司的其他人一起幕后策划了整个事件。唐•科夫承认他们没有这么聪明,但他们确实知道即使是消极的广告,最终也能帮助信誉良好的产品增加销售。

27.合理使用现金。1923年当罗伯特.伍德鲁夫接管公司时,公司的负债额使他大吃一惊,后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果,保守经营使公司再也没有出现过举债经营的危机,即使在里根当政时期也是如此。在高祖特当权期间,公司承担了合理的债务。高祖特和财务奇才督•爱维斯特认为,如果再投资能获得较大利润的话,适当借债是有意义的。一种简单的办法是“重新购进自己发行的股票,促进股价进一步上升。”

28.举办合资企业。合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟•卡迪拉1899年放弃灌装权利后,公司确认其主要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一些工厂,但主要作为轮流培训管理人员的训练基地,而不是摇钱树。传统的观念认为独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被迫在菲律宾破此陈规,因为拥有特许经销权的索利安诺家族把70%的可乐市场让给了百事可乐。通过购买30%的经销权,可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐•埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略,其中包括类似军事性的对抗,把百事可乐打败了,使市场占有率翻了过来。从此,高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项,主动出击,与经营状况欠佳的灌装厂联合,把金钱注入纵向联合的饮料体系。

29.放眼全球,始于足下。虽然可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有,但它可能出自高祖特之口。不论出自何处,可口可乐公司显示了其中的智慧,并用它指导经营。例如在中国和印尼,第一个任务是建立基础设施,建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂,购买卡车,制作销售标记等,用美国话来说,好像时间又回到了1905年。

30.追求神奇的效果。七十年代初期,可口可乐公司总裁沃斯丁试图为可口可乐创造一种他称之为:“神奇效果”的影响。他认为公司应带头保护环境,改善民族关系,建立模范移民计划,生产营养丰富的饮料。虽然他提倡的事业收效甚微,但公司目前仍在追求“神奇的效果”,仍在做一些有意义的事情。在南非,公司为提高黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”,同时,在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。

参考资料:bai du

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客户关系管理论文中的案例加分析

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义,客户体验管理(CEM,Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”,它以提高客户整体体验为出发点,注重与客户的每一次接触,通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段,各种客户接触点,或接触渠道,有目的地,无缝隙地为客户传递目标信息,创造匹配品牌承诺的正面感觉,以实现良性互动,进而创造差异化的客户体验,实现客户的忠诚, 强化感知价值,从而增加企业收入与资产价值。

客户体验是本,客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度,并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的力博官方网出发,来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。

上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析

走进上海虹桥机场的候机大厅,旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表,为了方便摆放调查表,管理当局还专门设计了柜架。而且,与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比,虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事:一夜之间,机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为,只要是健怡可乐,就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大,但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体,而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集,如果不算成完全不同的群体的话,随意地替换服务内容,和我们机场服务众多的随意性一样,表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好,因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的,当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐,在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品,肯定是既不能省钱,也不会节约任何其它资源的事,没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策,当然更不用谈双赢了。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题,我们不得而知。问题的核心在于,机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户,但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查,而是一个战略。

客户体验与客户满意的关系

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们可以从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

1、客户满意关注的重点是产品

客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意,而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的,如果产品的功能质量高于期望,客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量,实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行,最终改善的可能仅是产品。

2、客户体验注重的是客户

融合进客户体验内容后,人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发),在真正理解客户更高层次需要的基础上,围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系,以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行,是对客户各种体验的全面考虑。

以汽车行业为例,随着科技的飞速发展,许多汽车在性能方面已趋于同质,与此同时,客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要,但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上,因此客户满意理论需要更多地“向后转移”,不断补充与体验相关的内容。事实上,V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度,包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。

3、客户满意与客户体验的联系

客户满意度测量本身也无法包罗万象,或从根本上解决企业的终极目的,它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分,客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点,并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标,分类设立改进目标,调整企业运营环节,不断提高顾客满意度。

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素,这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等,而更多的是从客户角度出发,考虑导致客户满意的更深层次的因素,包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制,确保客户在各个接触点上获得良好的体验,增加客户为企业创造的价值,只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

从上述的案例和理论分析中,我们可以明确地看出:客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素,这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等,而更多的是从客户角度出发,考虑导致客户满意的更深层次的因素,包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度,并最终提升公司价值。因此,在如今激烈的市场竞争中,企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题,就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去,注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响,并且要优化客户体验,确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。

力博官方网作为一个企业的CEO,要考虑到如何最好地利用客户体验实现客户关系管理,把业务和技术策略的实施恰当地融入到客户群体中,强调客户处理模式与客户体验的结合。而且要注重客户体验的优化,因为客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO,与潜在的资产净值提高相对,组织必须要决定给客户体验以适当的投资,还要确保它们能有技术的能力完成客户体验的优化以及平衡好它与业务之间的关系。从企业外来分析,这样能提高企业利润和最终的收益;从企业内部来分析,这样有助于平衡外部价值驱动因素和内部价值的实现,围绕客户的多渠道策略,改善客户体验,创造公司价值。

客户关系管理论文中的案例加分析

客户体验是本,客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度,并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的力博官方网出发,来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析走进上海虹桥机场的候机大厅,旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表,为了方便摆放调查表,管理当局还专门设计了柜架。而且,与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比,虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事:一夜之间,机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为,只要是健怡可乐,就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大,但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体,而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集,如果不算成完全不同的群体的话,随意地替换服务内容,和我们机场服务众多的随意性一样,表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好,因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的,当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐,在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品,肯定是既不能省钱,也不会节约任何其它资源的事,没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策,当然更不用谈双赢了。虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题,我们不得而知。问题的核心在于,机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户,但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查,而是一个战略。客户体验与客户满意的关系1、客户满意关注的重点是产品客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意,而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的,如果产品的功能质量高于期望,客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量,实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行,最终改善的可能仅是产品。2、客户体验注重的是客户以汽车行业为例,随着科技的飞速发展,许多汽车在性能方面已趋于同质,与此同时,客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要,但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上,因此客户满意理论需要更多地“向后转移”,不断补充与体验相关的内容。事实上,V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度,包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。3、客户满意与客户体验的联系客户满意度测量本身也无法包罗万象,或从根本上解决企业的终极目的,它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分,客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点,并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标,分类设立改进目标,调整企业运营环节,不断提高顾客满意度。客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素,这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等,而更多的是从客户角度出发,考虑导致客户满意的更深层次的因素,包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制,确保客户在各个接触点上获得良好的体验,增加客户为企业创造的价值,只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。从上述的案例和理论分析中,我们可以明确地看出:客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素,这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等,而更多的是从客户角度出发,考虑导致客户满意的更深层次的因素,包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度,并最终提升公司价值。因此,在如今激烈的市场竞争中,企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题,就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去,注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响,并且要优化客户体验,确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。作为一个企业的CEO,要考虑到如何最好地利用客户体验实现客户关系管理,把业务和技术策略的实施恰当地融入到客户群体中,强调客户处理模式与客户体验的结合。而且要注重客户体验的优化,因为客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO,与潜在的资产净值提高相对,组织必须要决定给客户体验以适当的投资,还要确保它们能有技术的能力完成客户体验的优化以及平衡好它与业务之间的关系。

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