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战略管理模型,组织中常见的几种战略管理模型,商务管理必备

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组织中常见的几种战略管理模型,商务管理必备

一、防御型战略组织。 追求一种稳定的环境。创造一个稳定的经营领域,占领一部分产品市场。常采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域。创造出一种具有高度成本效率的核心技术,技术效率是组织成功的关键。 采取“机械式”结构机制。由生产与成本控制专家形成的高层管理,注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能机构、集中控制、正式沟通等。适合于比较稳定的产业。但是,该产业也有潜在的风险,不可能对市场环境做重大的改变。

二、开拓型战略组织。技术具有很大的灵活性。全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程,常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。行政管理具有很大的灵活性,采取“有机”的机制。包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理,注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。在不断求变当中可以减少环境动荡的影响,但它要冒利润较低与资源分散的风险。缺乏效率性,很难获得最大利润。

三、分析型战略组织。在寻求新的产品和市场机会的同时,保持传统的产品和市场。

市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的,同时,又保留防御型组织的特征,依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。主要任务是如何区分力博官方网的各个方面,以适应既稳定又变动的经营业务,使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。稳定性与灵活性并存的状态,在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡,它最大的危险就是既无效能又无效率。

四、反应型战略组织。对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式,缺少在变化的环境中随机应变的机制。往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应,随后又会执行不力,对以后的经营行动犹豫不决。结果,反应型组织永远处于不稳定的状态。

一个企业组织之所以成为反应型组织,主要有3个原因:

(1)决策层没有明文表达企业战略;

(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的力博官方网;

力博官方网(3)只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化。

战略管理中,R/B模型和I/O模型的含义分别是怎样的?

i/o模型,即产业组织模型,揭示了外部环境对企业战略的决定性影响;

R/B模型,即资源基础模型,认为企业独特的资源和能力形成了战略基础,也是企业利润的重要来源。

如何理解动态环境下企业战略管理的过程模型

战略管理是对一个的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。

一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段:

战略分析阶段、

战略选择及评价阶段、

战略实施及控制阶段。

企业战略管理的5P模型指的是什么

  首先来看看企业战略管理的定义:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。  什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。  企业战略管理是战略分析——战略选择——战略实施——战略评价的一个动态持久的过程,更多的是为企业长远发展做规划。而你说的一个事件是企业战略中具体的实施,是一个战术落实。不能算是一个战略,一个事件完成将进行下一个事件。  可以这样比喻:一个产品的研发——设计——定价——上市——占领市场——赢利——反馈改进是一个战略管理的过程;但是产品的设计是一个事件,是一个战术的落实。

战略人力资源管理模型有哪些内容

战略人力资源管理,是对外,与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配;对内,企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。

2016企业战略管理平时作业什么是波特的五种竞争力模型

1.供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

2.购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:

- 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

3.新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4.替代品的威胁两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

目前常用的战略分析工具有哪些

常用的战略分析工具有以下7种:

一、PEST分析:指宏观环境的分析,P是政治(politics),E是经济(economy),S是社会(society),T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

二、五种力量模型:五种力量模型分析,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

三、利益相关者分析:用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织),帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

四、竞争者分析:对竞争对手的现状和未来动向进行分析。

力博官方网五、价值链分析:是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。

六、雷达图:又可称为戴布拉图、蜘蛛网图(Spider Chart),是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率,就其比较重要的项目集中划在一个圆形的图表上,来表现一个公司各项财务比率的情况,使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。

七、因果分析:是为了确定引起某一现象变化原因的分析,主要解决"为什么"的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况中,把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来,或者是在研究对象的后行情况中,把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来。

扩展资料:

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中,清理出重点影响客户战略形成的因素,以便于下一步的战略选择和制定。

参考资料:百度百科-战略分析工具

公司战略与风险管理如何进行五力模型分析

1.产业五种竞争力分析

(1)潜在进入者的进入威胁;

(2)替代品的替代威胁;

(3)供应商讨价还价的能力;

(4)购买商讨价还价的能力;

(5)产业能现有企业的竞争。

2.潜在进入者的进入威胁

(1)结构性障碍:①规模经济;②现有企业对关键资源的控制(对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制);③现有企业的市场优势(品牌优势、政府政策)。

(2)行为性障碍(战略性障碍):①限制进入定价;②进入对方领域。

3.替代品的替代威胁

(1)直接替代产品:

(2)间接替代产品:

4.供应者、购买者讨价还价能力的决定因素

(1)买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小:

(2)产品差异化程度与资产专用性程度:

(3)纵向一体化程度:

(4)信息掌握的程度:

5.导致产业内竞争加剧的因素

(1)产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手;

(2)产业发展缓慢;

(3)顾客认为所有的商品都是同质的;

(4)产业中存在过剩的生产能力;

(5)产业进入障碍低而退出障碍高。

6.对付五种竞争力的战略

(1)公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手;

(2)公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点;

(3)公司必须努力去改变这五种竞争力。

7.第六个要素——互动互补作用力

(1)任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务业务;

(2)产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。

(3)随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。

8.五力模型的局限性

(1)该分析模型基本上是静态的,然而,在现实中竞争环境始终在变化。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息,但这一假设在现实中并不存在。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

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