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销售管理第二版 案例题答案,销售管理学的案例分析题,求大神解答

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销售管理学的案例分析题,求大神解答

力博官方网 你好!我就不详细地进行回答了,我只想说一个点,良好的沟通是管理成功的关键。有句古话叫,知己知彼才能百战不殆,作为管理者,必须要听从下属内心的想法,让他们畅所欲言,这样才能知道管理的过程中还存在哪些漏洞,下属存在哪些不够好的地方,从而加以改进。管理者不应该一律按照自己的想法搞一言堂,必须要多沟通,多了解,再综合定夺管理策略。这两个案例,都说明了管理者缺乏沟通。以上都是纯手打,如觉得满意还请采纳哦!

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  案例1 通用电气公司管理制度的变

  五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良力博官方网。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。

  斯密迪的制度有以下几点:

  第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

  他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的业务部门。

  第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

  斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测度不了。

  第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好。

  他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样,通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。

  后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。

  1970年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。

  根据以上案例,回答以下问题:

  1、斯密迪的改革措施,其目的是要在通用电气公司建立

  A.事业部式结构 B.矩阵式结构

  C.直线--职能式结构 D.混合式结构

  2、斯密迪把管理看成一种职业,对于这种观点你的看法是:

  A. 更适合于高层管理者; B. 更适合于一般管理者;

  C. 这种看法本身就是一种错误,管理者必须精通本项领域的具体业务;

  D. 是否正确,取决于组织业务的复杂程度。

  3、从斯密迪改革的措施中可以看出,他在一定程度上违背了:

  A.管理的系统原理 B.管理的权变原理

  C.管理的责任原理 D.A+B

  4.以下各项,哪一项在实行分权后可能会出现:

  A.销售额有可能不断地增加

  B.部门经理的积极性受到压制

  C.由于内耗,导致各小公司中是亏损

  D.总公司总裁失去权威性

  5、以上案例说明:

  A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实,分权是一种很有效的管理方式,关键是其它方面也要配套进行。

  B. 企业管理中有分权制度是正确的,关键在于公司的总裁要用人得当。

  C. 分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利。

  D. 本案例所体现的并不是真正的分权。

  参考答案:1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

销售客户管理案例分析题客户资料的统一管理

客户档案管理,在营销管理中举足轻重,同时,客户档案管理又是企业管理的重要组成部分。CRM能做到良好的客户档案管理,让工作效率事半功倍。能够完成对客户信息的收集、整理、并将其准确传递给营销人员。CRM是从信息收集,动态管理,分类管理这三个方面来协助企业进行更好的客户档案管理。

信息收集

客户的信息收集是客户档案管理的第一步。CRM销售自动化中的线索管理功能,能够及时记录客户的各种信息,客户的来源,联系方式,所属行业以及销售人员和客户进行的阶段。对业务人员来说,CRM客户管理系统方便其挖掘潜在的客户和商机,并可以随时记录线索的的信息,了解销售进行的阶段。客户管理的价值在于员工利用了这个系统提高了他们的工作效率,工作质量,销售水平得到了提升,一方面对企业来说这是一个赢在竞争战场上面的好武器,另一方面对销售人员来说这又是一种好的工具,有利于他们更高效地完成自己的工作。

动态管理

客户的档案管理,原始的方法只是停留在一些简单的数据记录和单一的信息渠道来源上,就像传统的销售只是手动记录客户的信息,但是这样不便于保存和不适合快速查询。在现在这个互联网日益更新的时代,CRM引导行业潮流,坚持多方面、多层次了解客户的基础上手动分配新线索,您可以通过它创建工作流规则,根据设定的标准(如所在地理区域,活动等)将新线索自动分配给某位销售人员。同时为了便于后续跟进,CRM管理系统能够将销售线索和一般调查信息分离开来,过滤掉无效线索。在确定商机为有效线索之后,CRM将该线索转换为客户,联系人和商机。

分类管理

在客户档案管理中最缺乏的是客户分类和分析,很多销售人员不知道哪些客户是热点客户,哪些有可能为企业带来利润,哪个地区的客户质量高,这样会让销售人员被迫分散精力去拓展客户。这种不分类同时也会导致在企业做市场营销的时候不清楚朝向哪种客户群。CRM可以通过客户分类来区分不同的营销对象来规划市场活动和推动营销层次。

威廉.L.科恩的《销售管理》中的蒙卡德案例练习问题,求答案啊。急急急

二.失败的原因

1.道格对销售经理的工作认识错误。

在上任之前道格对销售经理职位的认识就是只需花一段时间教会笨嘴拙舌的销售代表走上正轨就万事大吉,然而除了培养销售代表销售能力的职责外,他还忽略了构建销售队伍、处理日常事务的职责,道格从一开始就认识错误。上任之初,他认为他的大部分工作首先是销售和领导销售,其次是采取应急措施解决销售人员遇到的问题,再次可能是要花5%的时间处理人际关系,还有5%的时间用于招聘等其他行政事务。他忽略了作为销售经理培养销售人员才是他最主要的工作。

2.道格得失心重做事激进。

他在当选为销售经理后害怕业绩不断下滑被解雇,之后当他管理的团队没有达到定额时亲自开发客户,与销售代表抢饭碗,做事激进。

3.道格上任前没有受规范的培训。

培训时间只有5天,培训时间短;培训计划混乱,培训的内容针对贵宾客户计划展开,而没有突出对管理能力的训练,使得道格对上任之后的事务处理不恰当。

4.上任准备不充分。

道格到达得梅因当天早上与区域经理吃午饭,而午饭后就召开第一次销售会议,道格没有对销售人员事先进行了解分析,以至于会议上提出的计划不被接受。

5.道格缺乏团队建设能力。

道格没能协调好销售代表们的目标和公司总体目标,使他领导的团队目标不一致。

5.道格缺乏自我管理能力。

在道格上任的几个月里,加班是常事,事无巨细,无法处理好各种各样的事情。

6.没能与销售代表建立信任。

道格要求销售代表递交销售计划周报,在与销售代表蒂法尼沟通时态度强硬;当比尔驳斥道格修改他的计划时,道格出语伤人以致比尔辞职;当道格雇佣新的优秀的销售代表时,公司上下的销售代表都颇有微词,整个销售队伍关系不融洽,没能合理的沟通与合作。

7.越职做事

道格未来促成前十大贵宾客户完成定额,亲自开发客户,也就抢了销售代表的工作,引起代表们的不满。他没有认识到他应该做的是鼓励销售代表开发客户而不是事必亲躬。

《销售与客户管理》案例分析题目D(学生用)

这个太专业了

管理学 邢以群著第二版第十三章激励原理后的案例分析提拔错了吗?答案。。。。

李兰是最好的推销员,但这并不意味着她就成为一个出色的销售经理。首先她对成为销售部经理并没有很强的动机,也就是说这不是她的目标,她没有这个需要,就不会有内在力量去推动她出色地完成工作任务。激励的作用在于激发人的内在动机,而她的领导朱彬并没有了解李的真正的内心的需要。如果她没有这个动机,工作业绩当然不会好。如果要调动她的积极性,给她分配更多的销售量,以及更高的提成比例,效果应该比让她出任经理一职这样的激励方式更好。

也可以用弗洛姆的期望理论来解释,激励力量受两个方面的影响,一个是效价,一个是期望值。首先是效价,李对成为销售经理的这个目标并不向往,也就是说效价较低;其次是期望值,李虽成为销售经理但对于能否获得相应的较高的报酬却并不能确定,这还要取决于她所带领的团队的能力。李的销售能力强但管理能力不一定也强,也就是实现团队目标的可能性不大,她的积极性也就受到了影响。

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